我常常建议老板，对于基层员工，要告诉他怎么做，明确工作规范，事先把标准定好，把细节说清楚，对他来说就是一种激励。比如做到什么标准就可以拿多少奖金，他心里有数的话，就会很努力地去达成目标。如果跟基层员工打马虎眼，什么都说得不清不楚的，他完全听不懂，根本不会起到激励作用。

对中坚干部来说就不一样了，要是把事情讲得清清楚楚，最后会把他变成呆子。老板经常给答案，他就会习惯于要答案，凡事都不动脑筋了。对于中坚干部，我们只能告诉他目标，细节与过程让他自己去把握。他自己找到的答案，并且行得通，有很好的效果，对他来说就是最好的激励。在让他觉得自己有本事的同时，我们再给予他适当的奖励，他一定会发挥得更好。

至于高阶领导，跟中坚干部又不一样了。对高阶领导最好的激励是尊重。换句话说，对高阶领导我们连目标都不必讲，让高阶领导觉得自己很高明、很重要。老板如果认为自己比高阶领导高明，是非常危险的。老板要让每个高阶领导都感觉到自己很高明，是老板的智囊，是老板最好的顾问，这样的话就能发挥他们每个人的长处，起到集思广益的效果。

激励可分公开和私下两种情况，也就是有明的也有暗的，两者都以正当而合理为适宜）。

激励要依性质明暗分开

凡是大家看法一致，不易引起众人反感，且具有扩大影响的效果，可公开激励。若是见仁见智看法互异，又非奖赏不可的，便可暗中激励，以减少他人的误解或不满。

员工的共通性行为，比如有关苦劳、辛劳的奖赏，大家都一样，不会有后遗症，可公开激励。员工的特殊性行为，除非众所公认，否则以暗中给予为宜。比如有关功劳的特殊性奖赏，彼此相差颇大，最好私下激励，这样可以维护功劳较小者的面子，激励他努力赶上。如果公开的话等于撕破脸，员工会用“无所谓”来回应，就失去了激励作用。再如为了公司的利益而与外人发生冲突，应该私下感谢，以防群起仿效。

激励是管理手段，更是一门艺术。从管理学的角度看，人的行为是受到一定的激励而产生的，作为领导者，应当学会用艺术的方法来有效激励。对于不同员工、不同团队的激励方法应不尽相同，这样会让员工充满激情与活力，让团队充满积极向上的精神，发挥每一个人的潜能，让团队产生更大的效益。

挑选干部的两难抉择

有人说，学会任何一种学问，就能利用一种资源，而学会用人，就能事业有成，坐拥天下。用人的学问为什么如此重要？因为当你不会用人的时候，给你再多的人也没有用，再好的人才，到你的组织中也都被你糟蹋了。

这就好比上天给你的子女再聪明，只要你不会做父母，不管你多么了不起，不管你赚了多少钱，你都无法养育出拥有健全人格的孩子，甚至有可能把你的孩子害死。中国的家庭跟西方的家庭是不一样的，西方的家庭是有限责任的，子女到18岁以后要自立，没有父母的事了。而在中国家庭中，他是你的子女，那他就一辈子都是你的事。子女犯的过错都会记到你的账上，会让你一辈子寝食难安。

学会用人很重要。人用对了，就什么事情都会对，人用错了，就什么事情都错了。

西方人用人比较简单，不会的话照着书去操作就好了。而我们中国人用人，如果不了解中国人的特性，没有领导统御的智慧，就算看再多书都没有用。

有的时候会遇到这样一些老板，他们跟我说：“老师，我已经慢慢会用人了。”我说：“你怎样用人的？”“你看，我用的这些人都听我的话，没有一个不听话的。”“很好，但是你有没有发现你很累？”“老师，你怎么知道？”我当然知道，因为听话的人一般不会太能干，所以领导会很累。如果领导者本身不轻松愉快，那他的管理就是一场空。

西方的管理在相当长的一个时期比较“刚性”，有重物不重人的倾向，把人看成“机器人”“经济人”。每天紧张忙碌，夜以继日地拼命。相对来说，中国的管理比较“柔性”，有很多人到七八十岁的时候，还是总经理、董事长，靠的是什么？轻松愉快。如果不轻松愉快，早就没命了。中国人相当厉害的一招就是，即使用兵作战，也有本事谈笑。

中国人用人的第一顺位我们一定要搞清楚，不是用听话的人，而是用忠诚的人。如果我们做的是小事，就尽量用“奴才”，因为听话的人一般是“奴才”。如果我们要做大事，就不能用“奴才”，而要用比我们能干的人，能干的人基本上是不听话的。

能干，在西方人的解释中很简单，就是做事能干，这种人很多。但是在我们中国人看来，用能干的人，重点不在他做事能干，而在用人的人也要有一定的本事。我们如果没有一定的本事，最好少用比自己能干的人，因为能干的人是可以把我们干掉的。所以，第一顺位我们要确定对方不会叛变。

中国人最重视的是忠诚。当然，忠诚的同时也要干练，否则纯粹的愚忠有用吗？这就组合出三种类型的人才：第一种是愚忠奴才型，也就是公开场合和私底下都听话的人。第二种是骄傲干才型，也就是公开场合和私底下都不听话的人。是用听话的？还是用不听话的？很多人在挑选干部的时候往往陷入两难的抉择，其实还有更好的选择，就是第三种忠诚干练型，也就是公开场合听话，私底下不听话的人。