虽然控制的对象各有不同，控制工作的要求也各不一样，但控制工作的过程基本是一致的，大致可分为四个步骤：确定标准、衡量业绩、分析结果、纠正偏差。具体控制过程见图11-3。

图11-3 管理控制过程示意图

（1）确定标准

就是对工作结果进行规范，确定对工作和结果衡量的一些关键点。标准是控制的基础，离开了标准就无法对活动进行评估，控制工作也就无从谈起。所谓标准，即是一种作为模式或规范而建立起来的测量单位或具体尺度，是用以衡量业绩的计算单位。根据标准，管理者无需亲历工作的全过程就可以了解整个工作的进展情况。所以，管理者实施控制的第一个步骤是以计划为基础，制定出控制工作所需要的标准。标准的类型很多，可以是定量的，也可以是定性的。一般情况下，标准应尽量数字化和定量化，以保持控制的准确性。在工商企业中，经常使用以下几种类型的标准：时间标准、生产率标准、消耗标准、质量标准和行为标准。

（2）衡量业绩

就是用实际的工作效果与控制标准进行比较，找出偏差。在这个过程中需采集实际工作的数据，了解和掌握工作的实际情况，衡量的是实际工作与已制定的标准所对应的要素。控制的目的不是为了衡量业绩，而是为了达到预期的业绩。在控制过程中要预测可能出现的偏差，以便控制未来的业绩。所以这个过程要尽量避免周期过长。衡量工作是整个控制过程的基础性工作，而获得合乎要求的信息又是整个衡量工作的关键。所以要特别注意所获取信息的质量问题，所获取的用以衡量工作的信息应准确、及时、可靠，即要求信息在准确性的基础上还要保证其完整性，不因遗漏重要信息而造成误导。在这个过程中人们可以采用个人观察、统计报告、口头报告、书面报告和抽样检查等方法来获取信息。

（3）分析结果

此阶段是将获得的工作实际情况的信息与标准进行比较，并分析其结果，为进一步采取管理行动做好准备。比较的结果有两种可能，一种是存在偏差，另一种是无偏差。实际上并非与标准不符合的结果都被归结为偏差，往往有一个与标准上下界限的范围。一般情况下，工作结果只要在这个界限之内就不认为是出现了偏差。一旦工作结果在界限之外，就可认为是发生了偏差。这种偏差可能有两种情况：一种是正偏差，即结果高于标准；另一种是负偏差，即结果没有达到标准。对于正偏差应当继续加强，但如果是在控制要求比较高的情况下，对其也应进行详细分析：分析一下是因为员工的努力工作还是原来的计划标准太低？如果工作结果出现负偏差，就更有进一步分析的必要。因为工作的结果制定是由各方面因素确定的，所以偏差的原因也可能是各种各样的。管理者就不能只抓住工作的结果，而应该充分利用局部控制，将工作过程分步骤分环节地进行考虑，分析出偏差出现的真实原因。一般来讲，原因不外乎三种：一是计划或标准本身就存在偏差；二是由于组织内部因素的变化，如管理工作的组织不力、生产人员工作的懈怠等等；三是由于组织外部环境的影响，如宏观经济的调整等。事实上虽然各种原因都可以归结为这三点，但要作出具体分析，不仅要求有一个完善的控制系统，还要求管理者具备细致的分析能力和丰富的控制经验。

（4）纠正偏差

控制过程的最后一项工作就是纠正偏差。偏差是由标准与实际工作成效的差距产生的，因此，纠正偏差的方法也就有两种：改进工作绩效与修订标准。

①改进工作绩效。如果衡量的结果表明，计划是可行的，标准也是切合实际的，问题出在工作本身，管理者就应该采取纠正行动。分析衡量结果得出是哪方面的问题，管理者就应该在哪方面有针对性地采取行动。

②修订标准。在某些情况下，偏差还有可能来自不切实际的标准。因为标准订得过高或过低，即使其他因素都发挥正常也难以避免与标准的偏差。这种情况的发生可能是由于当初计划工作的失误，也可能是因为计划的某些重要条件发生了改变等等。发现标准不切实际，管理者可以修订标准。

质量控制与全面质量管理的含义

质量控制是监视组织质量方面的活动，保证质量目标与实际运行状况动态相适应的一项重要职能，是把实际测得的质量特性与预先制定的质量标准进行比较，对出现的差异或异常现象采取相应措施加以纠正，从而使质量处于可控制状态或达到预定标准。

质量控制包括产品质量控制和工作质量控制。产品的质量控制应达到两方面的基本要求：一是生产出的产品应达到质量标准的要求；二是以最低的成本生产出符合市场需要的达到产品质量标准的产品。工作质量控制是指组织为了保证和提高产品与服务质量，对在经营管理和生产技术工作方面进行的控制。在质量控制过程中要明确满足需求的质量与优质的质量的区别，一般来说，在产品质量控制过程中能够实现满足需求的质量标准要求就可以认为实现了控制目标。

在质量控制中，全面质量管理是一种比较行之有效的方法。所谓全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。全面质量管理强调为了提高经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意，就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动，它的主要内容包括两个方面：一是全员参与质量管理，二是实行全过程的质量管理。

案例11-2

质量控制“分寸”的科学把握

产品或服务质量从来就是企业的生命，但是好的质量必然有高的代价，找到两者的最佳结合点才是明智之举。时常从媒体上看到一些知名企业家在谈到企业未来的市场开发规划时总说着一些似曾相识的话，诸如加大科研力度、提高产品技术含量、降低成本让利于顾客、完善售后服务、进一步宣传CI等，不外乎是强调自己将做得“更好”。如果我们的企业想到的仅仅是力求自己做得“更好”，而不是将市场的开发策略建立在对市场的突变、竞争对手的市场意图及顾客不断变化的需求的深刻理解之上，那么这些企业很可能是在重复着“只埋头拉车，不抬头看路”的低级错误。其中，顾客不断变化的消费需求和消费心理更是我们的企业最易忽视的。比如在家电行业的竞争中，当行业生命周期进入成长后期或是成熟期，竞争者之间的产品质量、服务、款式等因素大致处于竞争的同一档次时，市场营销之争的最重要因素就已经不是产品本身了，而是产品的“卖点”。企业在谋求市场开发的策略时，就不要将思路局限在追求“更好”的产品上，而应将思路放在如何能取得更好的市场效果上。换个角度说，在企业的产品开发思路上，应紧跟市场变化适时推出“有分寸”的产品，而不应迷恋“质量过剩”的产品。当企业过多地思考产品如何能够更好地吸引顾客时，更要研究顾客需要何种商品。例如在饭店里一盘菜做得好，可以让一个食客满意，那么“众口难调”的问题则需要增加饭菜品种差别来解决。道理很简单，因为考虑顾客“怎么才可能购买”和顾客“要购买什么”，对于企业来说都是重要的。