（一）平移和分拆

什么叫平移法？例如，一家公司的董事会给总经理制订考核销售收入指标，总经理把他的销售收入指标直接给了销售经理，其他人没有承担，这种方式叫平移。

什么叫分拆法？例如，董事会考核集团总裁的利润指标为一亿元净利润，集团总裁就要将这个指标分拆给十个事业部总经理。

（二）关键成功要素分解法

1.鱼骨图

当我们进行成功要素分解时，可以用鱼骨图来表示，。

鱼骨图

鱼头是结果（或者问题），导致结果（或者问题）的很多原因可以通过鱼骨头的方式形象地表示出来。人们发现，在分析实体企业的质量、成本、安全、交货期等一些重要问题时，从“人-机-料-法-环”五个方面分析会更系统、更全面。于是，在实体企业分析成本、质量、安全等问题使用鱼骨图的时候，总是会出现“人-机-料-法-环”，成为企业常用的分析工具。这个工具是一个通用的分析工具，可以用在很多方面，包括提炼绩效考核指标。

例如，获取利润是正常企业的最重要的绩效考核指标，把利润这个指标分解，就可以使用鱼骨图这个工具。我们先思考，影响利润的成功因素有哪些？我们可以用两种思路来分析：

思路一，要素分解。 用鱼骨图的方式进行分解，鱼头是利润，要的是结果，导致利润高或者低的因素每一个都用一根鱼骨表示，这样鱼骨图就画出来了，指标就分解出来了。一家公司获取利润主要靠每一个部门的共同努力来实现，要想获取利润，产品设计必须要好，生产要高效，采购要合理，储运和交付及售后也都影响利润。

思路二，利润分解。

利润=销售收入-材料成本-制造费用-管理费用-销售费用-财务费用-税收

分析这个公式中的每一项就可以分解出各个部门的考核指标，例如，销售收入受哪些部门的影响，这些部门的考核指标中就有销售收入这个指标，以此类推，就可以从各个部门把指标分解出来。然后，各个部门内部再展开分解，根据部门内部各个岗位的职责，由上级同下级一起讨论、提炼各个岗位的考核指标。虽然跟分拆思路不一样，但是最后的结果应该是一样的。

鱼骨图的经典分解产生之后，人们发现在解决一些实体企业的成本、质量和交货期等问题的时候，从五个方面来考虑会更加完整，就是鱼骨图的5M，即实体经济、质量问题、成本问题、交货期问题和安全问题。以质量问题为例，质量问题可能是人的问题，也可能是机械、原料、方法的问题，这几个方面都可以在鱼骨头中得以体现。

但是像员工流失率这样的指标，就不能从人、机、料、法、环五个方面来分析，同样的，投资、金融、股票也不行。所以，要界定鱼骨图的使用范围。

2.头脑风暴法

头脑风暴法的过程：

头脑风暴法的过程

第一，在头脑风暴法的过程当中，要针对一个特定话题，不能跑题。比如关于改善交货期这个问题的头脑风暴，在包括设计人员、采购人员、仓储人员、销售人员、客户和供货商等在内的15个人讨论的时候，主持人不能忽略任何一个微弱的声音，不管谁发言都要记录下来。第二，不要评价，更不能批评任何一个提建议者，即使他说得很荒唐。头脑风暴就是要提倡用非常规的方法、创新性思考，找到一种创造性解决问题的方法，一般参与的人数是十几个人，限定终止时间，以半个小时为宜，头脑风暴完之后进行整理评价。

三、建立指标库的方法

建立指标库的模型：

建立指标库的模型

（一）指标库的建立

每一个岗位都要建立指标库，指标库要根据这个岗位的职责来确定，而岗位职责一般在岗位说明书中有明确描述。岗位说明书中的每一项工作任务都可以制订一个或几个指标，把这个岗位所有可能的考核指标提炼出来，就形成了这个岗位的指标库。

每个考核对象都有指标库。总经理的考核指标是根据总经理的岗位职责建立的，如果考核对象是部门，也要建立部门的绩效指标库，部门的指标库根据部门职责说明书建立。指标库中包含的指标有定量指标，一般都是数学公式，最常见的定量指标就是财务类指标，也包括各种“率”，比如利润率、成本费用率、各类增长率、市场占有率等。

定性指标如何制定、怎样考核？

定性指标通常是难以考核的一部分，主要表现在数据难以采集和考核不容易打分。

常见的企业采用定性指标的考核及打分方法（不推荐使用）。

常见定性指标范例

GS由上级主管在期末评分举例

雇员姓名：XXX 职位：财务部总经理 总得分：2/2.5

业务单位：YYY 主管经理：ZZZ 总权重：50%

个人工作目标与目的

每名员工设定3～5个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及时间需达成一致意见。

级别划分

（1）远远超过期望：结果远远超过大部分设定目标的期望，并能对公司的整体目标承担更多的责任。

（2）达到以及超过期望：结果达到大部分的目标，结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。

（3）未达到期望：结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。

管理部门或岗位的绩效指标以GS为主，具体。

管理部门或岗位绩效定性指标的影响因素

对GS指标设定需要通过定性评分表的形式加以量化，具体考核。

定性评分表

为什么大家会觉得职能部门的指标难定？这个问题的解决需要我们使用指标转化技术，就是将这些定性的考核指标转化成定量指标。转化时，使用的方法是QQTC法（Quantity-uality-Time-Cost），就是对于任何一个定性指标，如招聘、培训、财务分析、战略规划、技术改革项目、质量提升项目等，都可以把定性指标按照数量、质量、时间和成本4个方面给出描述性定义。

例如招聘工作，不同招聘专员的招聘工作是不同的，主要的差异体现在四个方面：①招聘工作的工作量（Q）；②招聘工作的质量（Q）；③招聘工作的及时性（T）；④招聘工作的成本（C）。关键难点是定义好该员工的招聘工作在四个方面的标准。因此，问题的关键是首先定义好标准，记录员工的工作状况，然后，以此为标准，对该员工打分。下面给出一个使用工具，针对“校园招聘”这个指标的定义，可以使用

定性指标定量转化定义表

定性指标有很多，定性指标要转化成定量指标，通常采用的方法在前面已经介绍过了。

（二）绩效合同和指标库的差异

绩效合同（又叫考评表） 有目标值，指标库（又叫指标表） 无目标值；绩效合同有权重，指标库无权重；指标库是这个岗位或者这个部门所有的可能的指标，但是绩效合同是针对当期的这个阶段，一个月或者季度的目标值和权重。