绩效考核周期也叫作绩效考核期限，是指企业多长时间对员工进行一次绩效考核。基于绩效考核的特殊性，考核周期过短会增加企业的管理成本；过长又会降低绩效考核数据的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。因此，在准备阶段，管理者还应当确定恰当的绩效考核周期。

一般来说，绩效考核周期可以分为月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。另外，根据企业行业性质的不同，在某些特殊的情况下，还会出现按旬考核、按周考核和按项目节点考核的情况。在确定考核周期时，需要根据企业的实际情况、不同岗位的特殊性、考核指标的性质及考核标准的不同进行综合考虑，进而做出最合理的选择。

绩效考核周期确定主要有3种方法，即累积法、等同法、拆分法。

累积法是把若干个业绩周期累积在一个月或者一个季度进行考核。这种方法适合业绩周期较短的工作岗位，如销售岗、司机岗，完成一笔交易、出一次车，只需要花费一天或者几天就能完成，完成一个业绩就进行一次考核，显然不可行，所以最好将业绩周期累积到自然月度、季度来进行考核。

等同法就是考核周期与业绩周期保持一致，这种方法适合业绩周期长短适中的岗位。

拆分法就是把一个业绩周期拆分为若干个有明确节点的阶段，分段进行绩效考核。这种方法比较适合业绩周期较长，有相对独立、可识别、可衡量、可评价的阶段性成果的岗位，如产品研发岗，开发一个产品，可能需要半年甚至一年的时间，基本按照概念设计、详细设计、样品调试、技术改进、大批量生产的流程进行，考核周期就可以根据每个流程的完成情况来分段设计。

按照岗位的不同，考核周期的确定可参考示。

绩效考核周期表

1．销售类岗位

对销售类岗位进行绩效考核，考核的指标主要是销售额、回款率和客户满意度等，这些指标的收集一般以自然月为单位进行，考核结果应用的主要方向是发放绩效奖金，以提升销售人员的工作热情。因此，对销售人员的考核应该以月度结合年度为主，当月的绩效结果及时应用，年终再对一年的绩效业绩进行奖惩。

2．职能类岗位

企业内职能部门的岗位职责设定是基于对企业战略目标的支持，因此，在对职能岗位进行考核时，主要考虑岗位的工作任务及完成任务的时间、质量、成本3个方面。由于工作性质的特殊性，职能类岗位的考核指标多为定性指标，侧重完成工作过程中行为的考核，因此，应该时时监控，及时记录，建议按月度或季度来进行考核。

3．研发类岗位

研发类岗位的业绩周期比较特殊，短则几天，长则一年甚至几年，应该根据项目周期的长短来灵活设定考核周期。一般来说，大型的研发项目周期较长，可以在固定的周期节点对员工交付的研发成果进行考核，检查研发进度，然后在整个项目结束时，再进行综合考核。相对而言，一些周期较短的研发项目，则可以使用累积法，按月、季度对员工的工作情况实施考核。

4．生产类岗位

对生产类岗位进行考核，也应该根据生产周期灵活调整。一般来说，产品的生产周期比较短，同一批次的产品短则几天，多则一周或半个月就可完成，岗位的考核重点在于产品合格率、成本控制等，建议采用周考核或月考核的方式，这样有利于绩效行为的鼓励。对于生产周期较长的产品，则应适当地延长考核周期，按照生产批次或季度来进行考核。

5．管理类岗位

对管理人员进行的绩效考核，其实就是对整个部门或团队的绩效目标完成情况和管理状况进行评估的过程。这些管理人员负责公司战略目标的实施，短时间内难以见效，因此，高层管理人员的考核周期应该为一年，中层管理者可以是半年。

绩效考核实施误区

绩效管理包括绩效计划制订、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈及结果应用等5个环节。其中，绩效计划的制订、绩效辅导、绩效反馈及结果应用都可以在短短几天内完成，用时最长的环节是绩效考核实施，几乎贯穿整个绩效周期。而很多管理者，甚至很多绩效管理人员，都对此存在误解，认为实施绩效考核仅仅是在周期结束前填几个表格而已。这是非常错误的看法。绩效计划是否能够按照预期得到落实，在很大程度上取决于绩效考核实施过程中的管理，绩效考核结果评定与应用的主要依据也都来自于这个过程，因此，绩效考核的实施过程做得如何将直接影响整个绩效管理系统的成败。

1．绩效考核就是挑员工的错误

绩效考核是对员工一段时间内工作投入与产出情况进行的衡量，重点是在实施过程中发现员工的问题并及时给予指导，帮助员工完成绩效目标。找出员工的不足是重要的一方面，但这并不是目的，而是手段，是为了帮助员工不断地提高，而不是很多人认为的挑毛病。

2．绩效实施是员工自己的事情

很多管理者认为帮助员工制订绩效计划、在考核结束后对员工进行评价，是绩效管理的主要工作，而中间的实施过程则不需要过多的干预。这其实是非常错误的观点。管理者在能力上往往高于员工，且具有一定的全局意识，在员工实现目标的过程中，管理者常常需要提供帮助和引导，这样才能确保员工朝正确的目标前进。

3．没有必要花时间记录员工工作情况

绩效考核实施最直接的形式就是填写考核表格，而考核表格上的数据通常需要管理者在平时对员工的工作表现进行记录。如果管理者在实施过程中没有及时记录，到需要评分的时候，往往会因为记忆不清晰而导致对员工评价失真。而且在向员工反馈绩效考核结果时，没有一定的数据支撑，员工也很难信服。

绩效考核体系设计

绩效考核体系是由一组既独立又相互关联且能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。绩效考核体系的建立，有利于评价员工的工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。

绩效考核体系的设计原则

1．设计原则

（1）以目标为导向

绩效考核体系的设计一定要坚持以企业的战略目标为导向。一方面，绩效考核与企业的战略目标密切相关，可以说，企业想要实现战略目标，必须通过绩效考核来对员工加以引导。另一方面，绩效考核想要发挥预期的效力，就必须充分体现企业战略规划的要求，得到企业政策与资源的支持。绩效考核体系是为了辅助企业实现战略目标的，因此，必须坚持以目标为导向的原则。

（2）公平、公正、公开

一个企业的绩效考核体系，要想得到员工的认同，且能长期执行并发挥预期的激励作用，就必须坚持公平、公正、公开的原则；否则，不仅绩效考核不会发生效力，无法激励员工的工作热情，而且会导致企业管理出现的偏颇，影响企业的整体发展。

（3）循环改进

前面提到绩效管理是一个循环过程，即绩效管理、绩效考核本身不是目标，而是为了促进企业战略目标的实现、工作效率的提高及员工能力的提升，这是绩效管理应该为企业带来的良性循环作用。因此，作为绩效管理核心工作的绩效考核，其体系的建立应该遵循循环改进的原则，即在实施过程中，不断完善，不断优化。

2．设计流程

绩效考核体系的设计流程包括以下4个步骤：第一步，分解企业战略目标；第二步，编制岗位说明书；第三步，选取各岗位关键绩效指标；第四步，设计绩效考核表单。

关于绩效考核指标的选取与设定，本书已做过详细的解释，这里不再赘述。虽然每个企业的实际情况大有不同，设定指标的方法也有所区别，但是设定指标的思路大致有如下3个方面：一是从企业战略目标分解而来，二是从岗位说明书的分析中得来，三是从企业工作流程中梳理而来。设定指标的操作步骤往往是先确定企业的KPI指标，再确定部门的KPI，最后确定岗位KPI。