1.反馈原则的含义

反馈又称为回馈，它是控制论和系统论的基本概念之一，是指将系统的输出返回到输入端并以某种方式改变输入，进而影响系统功能的过程。管理过程中的反馈就是由控制系统把信息输送出去，又把其作用结果反送回来，对信息再输出发生影响，起到控制作用，实现管理目标。成功、高效的管理，离不开灵敏、准确、迅速的反馈机制的作用。

反馈的种类

（1）正反馈

如果反馈使输出起到与输入相似的作用，输入对输出的影响增大，使系统偏差不断增大，导致系统的运动加剧，可以放大控制的效果，这种反馈叫作正反馈。

（2）负反馈

如果使输出起到与输入相反的作用，使系统输出与系统目标的误差减小，系统趋于稳定状态，输出信息可以全部或部分地抵消输入信息的作用，这种反馈叫作负反馈。

反馈原则运用的基本要求

（1）科学选择反馈控制的方式

在管理中正反馈远比负反馈更容易起到效果。大到加薪、奖励、奖金、晋升等，小到一句夸奖、赞美、日常的问候关心都属于正反馈的范畴。合理的使用这些反馈方式，可以有效地提高员工的积极性，发挥他们的潜能，为公司创造更大的效益。但是，如果使用不当，也可能引起负面效应。

（2）反馈的信息要及时、灵敏、准确

面对管理工作不断变化的客观实际，管理是否有效，关键看信息反馈是否灵敏、准确、有力。要有明确的信息传递渠道，从各方面收集信息。必须保证以下两个信息反馈渠道的畅通：一是下级向各责任中心的信息反馈，使各责任中心能够及时了解预算的执行情况，以便采取有效措施调整偏离目标或预算的差异；二是向责任中心的上级反馈，以便上级管理部门对各部门的工作状态做出适当反应。

（3）反馈的方法要科学、严密、求实

在管理信息的反馈中，可采用戴明（W.EdwardsDemin g）的PDCA循环控制法，使系统运行的每个阶段、每个室组和个人都有自己的PDCA循环，形成管理中的阶梯网络，使每循环一次都能总结成绩（评论）、纠正缺点（检查）、再制定新的目标（计划），通过共同努力（实施），使管理工作向更高水平前进。

动力原则

1.什么是动力原则

推动管理活动的基本力量是人，管理必须有能够激发人的工作能力的动力，这就是动力原则。也就是管理者在管理工作中必须运用强大的动力调动员工的积极性、主动性和创造性。只有正确地运用动力，才能使管理活动持续而有效地进行。

现代管理中基本动力的种类

管理中常用的基本动力有三类：物质动力、精神动力和信息动力。

（1）物质动力

这是指由物质奖励和经济利益对员工行为产生的推动力。物质动力是直接以人类物质性需求为本源，促使人们作出追求物质需要满足的相应行为的动力。物质动力以解决人类赖以生存、维系繁衍的基本需要为条件，是人类安全、尊重、自我实现需要满足的基础。需要强调的是，物质动力是调动人的积极性的根本动力，必要的资金，适时适量的物质鼓励是现代管理不可忽视的基本经济杠杆。当然，物质动力不是万能的，一般来说物质激励作为一种实际因素，只能在一段时间内影响人的积极性；另外，物质鼓励运用不恰当，也会产生消极作用。

（2）精神动力

精神动力是直接以人类的精神性需要为本源，促使人们作出追求精神需要满足的相应行为的动力。精神动力不仅可以补偿物质动力的缺陷，而且其本身就具有巨大的威力。精神动力来自于正确的人生观、世界观、价值观、非智力因素和组织成员的潜能等。在管理活动中，影响精神动力发挥的原因主要有失败时灰心丧气，推卸责任；成功时骄傲自满，争名夺利；青年人以一得之见，不尊重前辈；老年人以权威自居，压制后起之秀，等等。解决这些问题主要依靠日常的思想政治工作。从事组织成员的思想政治工作，管理者要有基本的科学素养，要有广泛的社会科学知识，应该懂得社会学、伦理学、人才学和心理学理论知识等。

（3）信息动力

信息动力是指诸如奖惩性语言等依附于物质、精神动力而存在的信息刺激力量。信息动力是指由信息的传递和反馈对管理运动所产生的推动力，它有超越物质和精神的相对独立性。管理者要充分发挥信息动力的作用，首先，必须注意构建完善的组织管理信息系统，以便适时地获取、遴选和分类，及时处理和迅速传递，适量储存和维护组织管理的内外部信息，这是组织管理系统运转和发展的恒常性动力；其次，组织管理者要重视组织成员的信息和知识的获取，允许并鼓励组织成员广泛涉猎知识，获取前进的动力；再次，组织管理者要加强组织文化建设，为组织成员创设有利地获取信息的环境条件；最后，要激发组织成员的巨大的创造潜力，组织管理者还要尊重他们的个人兴趣和爱好，并正确引导这种兴趣和爱好，使之与对国家、对民族、对社会的兴趣和爱好结合起来，使狭隘的个人爱好纳入到广泛的社会责任之中。

一块黑板与企业的经营活力

钢铁大王卡耐基曾经被派到一家钢铁厂去工作，当时这家钢铁厂的情况很糟糕，几乎临近破产。卡耐基来到钢铁厂工作后，并没有着急发动改革，而是到工厂去观察了两天。两天后，他在一个车间的门外立了一块黑板，大家都感到很奇怪，不知道他要干什么。接着卡耐基又在车间里转来转去。当白班工人下班时，只见卡耐基在黑板上写到：“白班工人生产了15吨钢。”接着夜班工人来上班了，他们一看，就说：“白班工人才生产了15吨钢，看我们怎么超过他们。”于是夜班工人加紧干活，当夜班工人下班时，卡耐基又在黑板上写到：“夜班工人生产了20吨钢。”当白班工人来了以后，一看夜班工人比自己生产的钢铁多，立刻感到愤愤不平，于是他们也加紧干活，想要超过夜班工人。就这样白班工人和夜班工人相互比较，你追我赶，钢铁厂的产量一天天高了起来，钢铁厂也就有了活力。一块小小的黑板，竟然能够起到如此大的作用，使一个面临破产的钢铁厂起死回生，何哉？其实这块黑板只不过是个载体，或者说道具。在这里卡耐基实际上是做了一个简单的绩效考核，并且把这个绩效考核的结果反馈给工人（写在黑板上）。俗话说得好：“人比人气死人。”当员工们得到了绩效的明确反馈时，他们的信心和不服输的精神被激发了起来，因此工作一天天好了起来。

动力原则运用的基本要求

（1）综合、协调运用物质、精神、信息三种动力

在管理中这三种动力是相互制约的，可能同时存在。在怎样运用三种动力，特别是在物质动力和精神动力的运用问题上，有两种对立的倾向：一是强调物质刺激，利益激励；二是强调思想教育，道德教化，精神激励。这两种倾向各自都有明显的缺陷和局限性。根据系统原理，综合运用三种动力可以获得最佳的管理绩效。但要注意，三种动力不可平均使用，各种动力所占的比重要随时间、地点、条件变化而变化。

（2）正确处理个体动力与集体动力的关系

组织管理是以组织的整体目标作为自己管理的前提。组织是由个体组成的，每一个个体都有自己追求的目标。一般来说，个体与集体都有它们各自的精神动力、物质动力和信息动力，它们决不会是完全一致的。在综合运用各种动力的过程中，要注意把调动个人的积极性、主动性与创造性和发挥集体的工作效能有机结合起来，使个人努力的方向与集体行为的方向一致。必须在个体与集体矛盾之间，让个体在大方向基本一致的前提下充分自由地发展，因势利导，综合平衡，去获取此时此地条件下可能获得的最佳效率。

（3）要注意激励刺激的适度性、针对性、递增性、适时性、创造性和比较性

刺激的适度性是指刺激量不宜过大或过小，如适当的信息量可以成为促进个人与机构发展的动力，但信息量过多，也可能导致行动无所适从。刺激的针对性是指激励是针对一个明确的领域或当前急需解决的某一个问题而言的，要有明确的目的和标准。刺激的递增性是因为人的需要是逐步上升的，刺激量也应当递增才能起到良好的刺激作用。刺激适时性要求应该把握好激励的最佳时机。刺激的创造性要求不应重复使用同一刺激方式。刺激的比较性是指组织成员之间、部门之间、本组织与其他组织之间、本地区与其他地区之间存在各种待遇的比较问题，要注意刺激量的相对比值。