绩效管理实施的技术难点，在前面都有论述，这里归纳出来，提醒大家注意（如所示）。

绩效管理实施的八大难点

导致绩效管理失败的8大原因解析

一、指标太多

指标太多会导致两个不良后果：第一，重点分散；第二，搜集数据很麻烦。很多东西不要放在指标层面，比如创新、员工的建议，还有企业不系统的、非常规性的、偶然的培训也不要纳入指标里。

一定要明白常规性的职责和任务是什么，员工干什么，就考核他什么；上级重视什么，就考核什么。

二、标准不合理

指标过高或者过低，都是不合理的现象。很多人喜欢把指标定得很高，让员工去拼，但实际上如果指标过高，他就不拼了，怎么拼都完不成，干脆放弃。那么为什么指标会定得过低？因为心里没数。如果下属超额完成很多，就是指标过低的表现。

1991年，我从大学辞职下海到一家计算机公司上班，作为部门经理承包了公司的一块业务。当时公司给我十万元的货物作为投资，十万元的贷款作为周转资金，并给我定了十万元的利润指标，如果完成目标，提成10%；如果在十万元到二十万元之间，提成20%。我跟公司说，如果超过20万元怎么办？老板认为我太狂，不可能超过20万元。我说既然你认为不可能，那就写上去吧，超过20万元，提成40%。于是，老板同意了。从3月开始，到年底，十个月的时间，我的利润是100多万元，所有人都惊呆了。

尽管公司定这个目标的时候，也是根据公司成立4年以来，资金、人员投入比算了很久定下来的，但是标准还是过低了。

通过这个案例想跟大家说一下试运行的作用。如果当初在上面加一句话：“此绩效承诺为实验型，三个月后，或者半年后调整指标，或者是另外调整方案。”半年之后一看销售情况这么好，要么调整提成比例，要么提高额度，这样公司就不会这么难受了。

三、考核结果运用效果不好

考核结果应该怎么运用？人有多少种需求，就有多少种考核结果运用的方式，但是考核结果不要仅仅与收入挂钩，重点要放在绩效改善这个核心中的核心上。

四、考核到个人

如果成果的达成主要依赖个人的奋斗，那么就考核到个人。如果任务的完成主要依靠员工之间的团队配合，就应该考核到团队或者部门。

比如一家钢铁企业，一个班组里面有很多不同的工种。不同的工种之间，工作很难做比较，而且在那种大环境之下，就只能这么干，没有更多的选择。这时候没有必要再考核到岗位个人，考核到班组就可以了。如果一定要考核到个人，就会出问题，为什么？因为一个任务的完成，离开班组中的谁都不行，而且他们相互之间不可替代。工种不一样，每个工种都有一些技术方面的要求，如果非要评优劣，差的那个人，如果不跟你配合，整个班组的工作将陷入瘫痪。

五、照抄

明星企业或者管理学院的绩效指标库和你的企业有很多不同的地方，可以借鉴、可以参考，但是不要照抄。指标库里面的人事、行政、财务指标有很多相似的地方，可以根据企业的情况加以修改。别的公司的财务经理可能就是一个会计，而你的财务经理既要做成本核算，又要做财税筹划，还要做你的投资、融资管理，所以不要把其他企业的指标库和绩效合同拿来就用。

现在很多人都浮躁，但浮躁也是逼出来的。比如一家企业高薪请了个人力资源经理，要求他在很短的时间内，拿出绩效管理方案和指标库。人力资源经理怎么办？只好抄，反正老板也看不懂。

当然这里也有一个难点，就是关于组织结构的设计问题。在国内，大部分的人力资源总监级别的人因为不懂业务，都做不了组织结构设计，不知道组织结构怎么优化，不知道流程怎么优化。如果没有通过流程来优化岗位说明书，岗位说明书就会有问题。岗位说明书有问题，岗位评价就不好做，绩效考核也就做不好。

要想在这一行有出息、有成就，就要花工夫熟悉业务。熟悉业务，远没有想的那么难。我们到任何一家企业做咨询，就得在3～4个月之内熟悉这家公司的业务。比如做软件，你不需要做编码，不需要做架构设计，但是要懂概念，要知道先做系统分析，再做系统设计，最后编码、测试这个流程。有的人一想到这些头就大了，不敢熟悉业务，不敢到一线跟人家交流，导致最后做不好。

2013年，我见到一个2005年经我介绍到她现在这家企业上班的学员，她说她的年薪已经达到54万元，做HR。那凭什么她的年薪这么高？凭她的专业和她对行业的了解。她一进公司就认真地、一点点地梳理公司整个业务流程链条，当她比其他同时进公司的人更熟悉的时候，她的价值就显现出来了。因此，大家一定要踏实地真正扎下根。

六、缺少培训

培训要解决三个层面的问题：

第一，思想和理念必须达成共识，尤其是高管层，包括董事长、总经理、各大副总经理、高管和总监。

第二，要让学员理解培训课的原理。理解原理没那么难，关键是不要找绝招，多看看教科书，如商学院教科书，但很多人不喜欢看教科书，喜欢找绝招。如果一本书的书名是《如何在一年之内让业绩增十倍的诀窍》，肯定是骗人的，如果能让你的企业业绩倍增十倍，他自己早就不出这本书了。教科书是最好的教材，要反复地读，如果没有机会读商学院没有关系，可以买商学院的教科书反复看，然后找一些规范公司的模板进行对照，效果也会不一样。

第三，掌握工具和方法。培训企业的其他人员掌握工具，前提是自己要懂。

七、指标无法客观衡量

如果指标没有办法客观衡量，一定是主观拍脑袋确定的。例如工作态度这个指标很重要，但是不能单独作为指标，假设你有8个下属，就工作态度给他们打分，你觉得这个分好打吗？如果你给某个人低分，他就会问为什么，凭什么他的分低。像工作态度这类指标，一定要分解，细化成具体的指标，如行为指标，或者其他的指标，否则很难让员工认同。工作态度好坏还受人际关系的影响，难免就会给那些所谓跟你关系不好的人打低一点。这样，你的下属就不再关注怎么把工作做好，而是把心思用在怎么讨好你，整个公司的效率就降低了。

不同的级别有不同的解决方法，对于职能部门，职责、任务、工作目标和完成时间都是衡量的标准。对于执行层，标准作业流程、作业指导书、行为结果是考核的标准。

例如对旅行社司机的考核，不要笼统地说他的态度是好还是不好。要对他的工作表现进行细化，确立工作标准：司机是不是提前到达指定地点接游客；车是不是停靠在指定的地点；车门朝哪个方向；车门是不是悬挂了旅行社的招牌；车门有没有开启；行李仓有没有打开；司机是否站在行李仓和车门之间。游客上车之前，车内有没有打扫干净、开空调、播放指定音乐；车开得稳不稳；有没有按照指定的路线走；有没有在车上抽烟。游客下车时，有没有在指定的地点、方向停靠；有没有帮游客取行李，其他的如面带微笑、着装等。

执行人员要建立两类指标：一是行为指标，二是结果指标。行为指标和结果指标各自占多大权重，看最后怎么设计。总之，如果一个指标无法客观衡量，就说明这样的指标有问题。有问题不等于不能用，如果80%是客观指标，20%是主观指标，就非常理想了。

八、记录不及时

回忆以前的数据是最可怕的事情了，因此一定要随时记录。

如果不记录，让你想，想一天都想不出来。想不起来的时候就开始编数据，而且一定是怎么对自己有利怎么编，但对个人有利就可能对公司不利。另外，没有记录会导致近期效应；凭借主观感觉，导致居中效应和一致效应；没有记录无法发现问题，不能及时改善。考评的根本目的是绩效改善，不分析如何改善！