如果“你”已经是组织角色中的一员——例如架构师、项目经理或程序员，那么当跳到系统之外去思考时，你会提出的有关组织的问题是：那个人是谁、在哪里以及在做什么?人总是能看清别人而无法认识自己，因此当你看到“那个人”其实就是“你”的时候，你就已经看到了整个体系、整个体系中的每一个人与每一个“我”——当看到“你”的时候，你已经游离于自我之外。

于是，你的问题是不是在另一个体系上，或在你当前的体系上，只是你的视角问题。例如，当你辨别出了所谓的“另一个体系”以及“当前的体系”,那么只是你因为观察的时候站在了两个体系之间或者前后。如果，你能够站在由二者构成的“整个的体系"之上，那么你的问题就被投放到了这“整个的体系”之中，变成了一个确定的问题。

而所谓的“整个的体系”,就是整体。你看得到“整体”吗?所谓“架构师要有大局观”,其实就是指架构师对系统全局的思维能力。例如，当你把需求方纳入你的思考范畴之后，你就来到了更为复杂的工程背景设定之中。这时你需要考虑的问题，将不单单包括一个项目的具体实施过程，也包括一个项目如何产生与交付。影响产生或交付一个项目的因素极其复杂，从社会的产能，到各国首脑的多方会谈，甚至到跟你握手的那个客户经理能否在楼下顺利地找到停车位……这所有的一切，构成了一个项目过程的外部因素。而你的组织，只是飘摇在这些外因之下的、微不足道的一把木片而已。

只有站在组织之外，才能看到组织的整体。无论那把木片中的某一块(例如架构师这个角色)的材质是何等的优良，也不能决定自己以何种形式、能否足够优美地飘摇。因为局部不能决定系统，它只能影响后者，或受后者影响。最简单的实例是，你①在大多数的公司中，一个部门或团队只是“你有多少人”,以及有多少个“高管”或“大V、大P”这样的概念。组织管理者对“人/角色的性质”的、不正常的忽视，确是由来已久。

的项目过程再完美，但老板说客户已经破产了，于是你的项目就终结了。在这个例子中，"公司+客户"之间的关系，决定了项目的成败，与团队、组织、过程这些因素全然无关。

无论如何，组织问题以及工程实施问题仍是我们讨论的“系统”的具体视角，并不是其全部。但我们不可能要求一个或某几个角色去关注所有的系统问题。本书也不是“系统论”,因此并不以讨论系统的整体、关联、等级、平衡、时序等这类问题为主旨。本书希望通过“领域角色的关注”这样的话题，来发现各角色所在领域中最应当关注，以及对系统影响最大的问题集。因此，本书的后续部分将讨论这些问题集以及不同角色的思考，至于这些思考过程与问题的解决方案是否是某个工程方法的实施要件，是一个应用话题，而非本书的焦点。yipindushu.com