【我们的两点设定带来了一个“没有战略”的死结：】

□客户并不清楚战略；□架构是服从客户设定的战略，而非为客户设定战略。

因此“依据内在动律来主观判断整体动向”其实是不得已而为之的，因而我们也必须质疑：作为架构师，是否真的“不能设定战略”呢?战略与方向，是存在本质性的不同的。方向只表达动向，而战略其实是已经决策的动作，或对其行动步骤的规划②。对于架构师来说，无法决定的其实是客户的战略决策，但对于客户的方向是可以有自己的判断的。以某一企业客户为例，架构师可能不能决定该客户：①如果用户整体的电子化程度相当高，则可能提供有限的、功能性的开放接口。

②我们要尽可能避免望文生义地去理解这些概念。基本上来说，方向与战略并没有非此即彼的边界。事实上在一些讨论中，方向也是战略的一部分，例如将战略表达为战略方向、战略方案、战略决策等的统一。同理，架构师与决策者也并不具有那么明显的分别，很多时候架构师也是决策团队的成员。问题是，如果我们非得要分离出一个“架构师角色”来，那么我愿意将架构师作为战略的分析、细化和推进者，对决策过程只作辅助，而认为战略的制定者另有其人。

□是否通过购并消灭30%的竞争公司。但架构师可以考虑：□购并是企业客户的一个可选途径，若该途径成立，则账户合并将会成为系统中长期的关键问题。

我们看到，这里存在架构师必须“考虑到”的两个因素：□其一，消灭竞争者是公司运作目的；□其二，购并是达成上述目的的一个可行手段。yipindushu.com

架构师对“方向”的考虑在于上述的第一个因素，即对“公司运作目的”的判断：某些情况下，公司并不存有这样的目的，或公司可能根本没有短期竞争者；某些情况下，公司可能需要跟竞争者在某些领域合作，而在某些领域相互牵制；某些情况下，消灭竞争者只是公司经营者的一个口号，而非阶段性的目标……对于类似这些问题，是架构师在方向问题上必须有的判断，这些判断才是后续“是否需要将账户系统的通用化作为架构意图○”的依据。

但无论是否以此作为架构意图，架构师在整个过程中都没有将“购并”作为一个客户战略。架构师只是在客户的经营动向上作出了自己的判断，更或者是尝试性地思考了这一方向的可能性，并更进一步思考了架构需要为此而做出的准备。

是否将“通用账户系统”作为架构意图，是依赖对许多假设条件的分析而作出的，决非凭籍上述一个推断而得。需要指出的是，上述的思考背景包括许多方面，例如：□架构师是否有客户领域的工作经验；□架构师是否对相关行业的信息有过统计分析与评估；□架构师是否了解客户或其领域当前面临的主要问题；□架构师是否参与客户的经营决策；□架构师所面临的系统是客户的解决方案还是试探性产品；□架构师所面临的是对客户系统的改造还是重建(或新建);口架构师是否了解客户对该系统的持续投入情况。

对于这些问题，一方面它并不仅仅取决于系统内部的一般过程，另一方面它也不是对客户战略的直接设定。它们(以及更多的问题)综合地反映了在架构问题上的、最后可以依赖的一些信息，亦即是：客户在系统——所对应的现实系统——中可能选择的方向。

①我们这里假设了一种情况，即在某个系统的建设中，架构师将“使用统一的、通用的账户”作为架构意图。而我们的讨论要点在于：是哪些因素决定了架构师应当(或不应当)作出该判断。

这种情况下①,架构师需要一些主观判断的能力，以及在系统推进中的一些尝试机会。

【四】

可见，在既不存在所谓事实(因而也难有可信的主观判断),又没有所谓战略时，我们是可以藉由前瞻方向来形成架构意图的。而另一方面，我们也可以尝试回溯问题。

Soul曾经是我邻座的同事。某天一早，他敲响了我的工位的隔板，问道：Hi,Aiming,你有没有一个苹果?显然我不会一大早地备好了苹果来等着他的发问。因而我只是诚实地回答道：没有啊。然后机械地开始一天的工作：打开电脑、泡茶、拿出文件夹，以及把椅子调到合适的角度……等等，我们在谈什么②?其实，仅仅在几十秒之后，我便醒悟了——Soul的“一个苹果"不过是一个需求。我有或没有一个苹果，或者能否帮他找到一个苹果，或者他找到一个苹果之后是否太酸太甜等等细节，都只是由这个需求开始的求解(又或者面对这个需求时，就如同我当时的茫然无解)。一刹那之间，我便绕过了这一需求的纷繁枝节，再次回问他道：你是不是饿了啊?这个场景之所以让我如此印象深刻，是因为在前半段中我经历的是典型的“程序过程式"的思维活动，