最后，作为组织中的一个个体，我们需要知道：并没有人会关注“你的价值”。

对于公司，他们关注的是你对企业目标的价值；对于团队，他们关注的是你对团队目标的价值……类似于此的，只有在确定的目标下，才有确定的价值观，才有确定的价值。因此，“你的目标”才是“你的价值”的考核依据。而“你的目标”多数情况下是别人不关心的，所以也不要期望别人看到你的价值。

你应该感激那些关注“你的价值”的公司，这是不可多得的。但你尽可以感激这些得之不易的东西(甚至这也可能是假象),却不必期望可能得到它。因为，大多数情况下，HR(人力资源官)来找你只是因为你入职、调薪或离职。

他们并不会问问“你的目标”以及“你期望的价值”。

如果真的问了，他们也只是希望得到一个标准答案：你的目标就是实现公司的价值。

这是现实。yipindushu.com

【八】

没有人是傻子，爱公司是一个玩笑。

因为公司是一个组织，项目是一件事。只有团队是一群人——我们可以爱这群人，爱这个团队；我们也可以在团队中找到归属感，找到自己的位置，找到实现自我价值的方法、途径，并为此付出努力。然而，大多数团队的可笑之处在于：如果它认为“你在为自己努力”,那么它会鄙夷你的利已。因为我们的教育总是在说：要为了公司、为了产品、为了团队、为了项目……所以他们要么鄙夷你“为了自己”,要么无视你这样做。

其实，用人无过于四种境界，其一，我以已为器，认为一已之力便足够了，别人不堪一用；其二，我以人为器，就是把别人当成工具来用；其三，人以已为器，就是别人愿意把自己当成工具，粉身以报；其四，人以我为器，就是别人觉得做什么事都是在为他自己，而最终成就了你。

大多数个人，只是以已为器；大多数公司，只是以人为器。仅此而已。这也是现实。

【九】

团队的核心是人，项目的核心是事，产品的核心是物。三者是企业经营中的三个不同视角，不同的管理者从不同的视角入手，所持有的观点、采取的做法以及关心的重点也都不同。

工程是什么?工程是实现(上述三者中的以“事”为核心的)项目的一个可选手段。因为在本质上说，工程讨论的也是事，以及事的做法。所以传统工程，也包括其他领域中的工程实施所讨论的三要素，便是“(做事的)过程、方法与工具”。三种要素都集中反映了“所谓工程，就是通过‘工程化的法子’来实现一个具体的目标”这一事实。

“立一个项”是我们常见的对开始某个事务的一般性说法。但就某一件事而论，具体做这件事的方法是什么，才决定了这一方法是否可以工程化。如果一个方法原本就不能工程化——我们举例来说，它过于依赖于一人一技——那么非要讨论“这个项目是不是一个工程",在本质上就不成立。所以，公司大可以为种种事务而建立项目，但事事强调工程却并不见得可行(例如事事强调过程、流程、方法、工具化等)。

我们讨论的“人、事、物”三个方面都可以存在管理行为。仅其中的项目管理这一视角出发就有许多种不同的学派①,它们各自的关注点是并不相同的②。这些不同的学派，抑或说是不同的管理风格，也是适应不同的管理对象的。例如，一个管理者偏向于人际关系的梳理，那么他可能擅长团队建设与组织管理，但不见得能在生产型的项目管理中干得顺手，而且，当把他放在一个偏向“做事”的项目/团队中去的时候，①参阅《项目管理技术》2006.10,以及2007.01~11期“项目管理学派”系列文章，作者Rodney Turner,师冬平翻译。

②泛义的项目管理对“项目是‘事’”这个观点是并不完全认同的。相反，上述这些学派将工程化(做事的具体方法)、团队(做事的组织)、产品(做事的结果与效果)等全部纳入了“项目管理”这个概念集中。举例来说，权变学派事实是将关注点放在了“人-组织”方面，而营销学派则可能将关注点放在“物-市场”方面，如此等等。

他往往会显得过于官僚和权变。

“基于软件工程化的项目管理”是我们在本书中的一个重要命题。就上面的讨论而言，这个命题总体是有许多背景限制的。例如：(1)是否有面向产品的组织结构；(2)是否是做事的团队；(3)项目对工程化是否有着本质的需要等等。最后，管理者在项目的不同阶段是否有适当的管理风格，例如将自己设定为Manager、Owner或Leader等角色，也是“做事的环境”所讨论的因素。但在这个问题上，既可以通过任人治事来解决，也可以作为对管理者自身素质的要求。

势者，利之所趋也。