在世界上大部分地区，航空毋庸置疑都是最需要确保安全的。航空协会领导人在很久以前就采用了一种允许和鼓励飞行员或其他相关人员自报差错与安全问题的制度。只要不是故意过失，航空业内相关人士都会受到一种无责备的纠错式文化的保护，飞行员、航空公司、监管机构和机械师都包含其中。而业内人士积累的经验则被新的政策和实践采纳，用以改善飞机设计，调整通信协议，由此进一步确保安全。当飞机在空中飞行时，这种安全性承诺会让乘客感到宽慰。医疗保健和其他行业也正在采用相似的思路。

要做到“不求全责备”，需要转变思维方式和文化模式。而要做到“不以自我为中心”，则需要改变行为和态度。成为领导者会备受关注和获得额外利益，因此这吸引着那些自大膨胀的人。他们将许多人的努力错归为个人的功劳，只盼着个人声誉提高。他们眼红别人得到的关注，时刻希望以自我为中心。每个人都有自我意识——毕竟，它也有特定的用途——然而当它过度膨胀时，这夸张的自大则无药可救了。

我们需要将态度从唯我独尊转变为荣誉共享；相应地改变行为，承认、欣赏和赞美所有相关人员的共同努力。大家共同的企业（团队整体）能完成的事情比任何人单独做的都要多。这种行为的转变需要元领导者具备高超的情商、足够的自信和相当的老练稳重。

我们发现，在大型的复杂活动中，当采用这种模式时，没有一个团体或个人会把集体的功劳据为己有。尽管在前进的道路上总会有些微错误和失败，但没有人会把责任推到他人身上。

正如所表达的观点，这种模式与“阴影效应”一致，高层领导通过自身的行动，将此种模式及其影响力一直延续到下属。在平行单位所有级别的领导者之间采用此种模式，也能营造一种务实的合作氛围。

在波士顿马拉松爆炸案的应急行动中，我们看到“不以自我为中心，也不求全责备其他人”。来自不同单位的领导人和受奖官员共同登台领奖，一起分享荣誉，并推选了应急行动中的代表人物。他们在共事过程中表现出了罕见的高情商。大家达成了一种共识，既没有自负，也没有责备，各单位之间的内讧并没有成为障碍或干扰因素。在形势紧张、情绪激动的时候，领导者并不总是表现良好。但在那一周，自我意识和自我调节发挥了作用。这些品质渗透到社会中，奠定了“波士顿当自强”传奇故事的基础。

建立信任：危机领导的基础

形势可能是未知的、神秘的、具有风险的。在不可预知的情况下，你无法确定结果是好是坏。你得抱最大的希望，做最坏的打算。

尽管形势扑朔迷离，但你得信任你率领的团队：追随你的人和你追随的人。相信他们，你就能预知他们在面临艰难处境时的反应。你坚定地信赖他们，他们支持你，你也支持他们。无论情况多么难以预测，如果知道身边的人是靠得住的，必然令人感到宽慰。而这些都是你发挥元领导力，走出复杂变局和危急困境的基础。

当沃尔特•厄普顿被任命为项目经理来监督波士顿美术馆“美洲艺术之翼”（所述）的建造施工时，摆在他面前的是尖锐的意见分歧、艰难的抉择，以及数不清的财务上、时间上和设计上的风险和不确定性。尽管存在分歧和风险，但厄普顿的工作是让每个相关人员相互沟通，友好合作。在叙述这个故事时，他认为建立关系、信任和信心是解决分歧的基础。

信任关系的建立在危机领导情境中尤为重要。一场巨大的危机很快就会超出某个单一区域或机构现有的能力承受范围，此时，就需要调动不同单位、地区和专业领域的领导者。我们常听人说：“不要等到危机来临时才交换名片。”要在危机到来之前，就了解其他领导并建立信任关系。演习、专业会议甚至是退休招待会，都可以帮助你认识当你陷入危机时能靠得住的人。

最关键的是，在不安全的情境下，建立良好稳固的信任关系是安全的保证。“我可以相信你。你也可以相信我。”对于手头的任务，领导者应该表现得成熟老练，富有情商，并做出共同承诺。在你塑造团队时，这些关系会成为你建立人际关系和团结一致完成使命的基础。

群体领导力的五个原则为凝聚众人规划好了路径图。2017年，我们与美国红十字会的负责人分享了这些原则，他们拿去应对包括飓风和森林火灾在内的一系列灾害。负责救援行动的美国红十字灾难服务协会的副主席布拉德•基塞尔曼和我们分享了他的想法：“我们正在把‘塑造团队’和‘我怎样才能让你成功’的概念，融入我们每时每刻都在做的事情。我们的团队正逐渐接受它的魔力。”

当群体领导力的对立面——团队开始相互对抗时，又会发生什么呢？

团结的团队和猜疑的团队

群体也有它阴暗的一面：人类天生就会结群，会害怕，会自卫，并且只对部落成员忠诚。面临感知到的威胁，你会自然而然地选择保护你所属的群体：你的职业、家庭、工作单位、性别、宗教、文化群体、信仰或团队。不论目标有多崇高，群体的隶属关系和对群体的忠诚都可能引发冲突和战争，或是进攻性的，或是防御性的。爱德华•威尔逊一生致力于社会生物学研究，其研究范畴就包括群体现象，他警示我们：“我们用石器时代的情感创造了星球大战的文明。我们在不停地折腾。”他还说：“对自己和他人而言，我们才最危险。”

群体的猜疑会导致对抗、争夺和竞争。它可能源于高人一等的优越感和征服欲。利益越大，争斗就越激烈。领导者伪饰争斗的合理性，聚集众人来追随它。

请反思一下你的亲身经验或经历，你见证过哪些竞争和争斗？你的战斗口号是什么？争斗是如何展开的？其他人的反应又如何？

当群体原则被打破时，群体中猜忌型的领导就出现了（见表10.1）

表10.1 群体性与猜疑性原则和行为

你与倾向猜忌的领导相处时有过何种经历？诸位不妨思考一下你对某些社会事件和领导者的观察和解读，从而更好地理解群体中猜忌型领导的行为表现。

群体和猜疑是如何彼此相关的？在任意一个复杂的问题中，都存在“支持方”、“反对方”和“中立方”（见）。人们既可能团结起来，也可能走向分裂。猜忌型领导运用群体性原则来形成“我们”对抗“他们”的观念，只建立一个共享的、防御性的安全防护集体，借以对抗共同的敌人。

在组织内部，人们凝聚成为一体，与外部组织对抗。对对方的猜疑和恐惧会激发组织内部与外部的斗争。今天，政治话语、组织内的敌意和文化差异往往反映了这种猜疑。

在实际情况中，群体性和猜忌型的领导方式可以在同一个环境中出现。这两种领导方式都很少以最纯粹、最极端的形式出现。即使是敌人也有善良的一面，即使是好人也有不足的一面。评估领导者把自己放在群体中的何种位置，观察他们的动机、行为和结果。记住，好人和坏人天然都有结群特征。恐怖分子也会拉帮结派。也只有形成集体才能打败它们。在波士顿马拉松爆炸案的应急行动中，当詹姆斯•邓恩面对公司在“9•11”事件中被摧毁时，召集“好人”集体与“坏人”恐怖分子做斗争。