英雄领袖的本质是谦卑的经营品格：《财富》杂志列举失败企业的CEO“十宗罪”时，[1]像传统的基督教教义那样，把“狂妄”列为首罪，并引用古希腊悲剧作家欧底庇德斯的名言说：“神欲使之灭亡，必先使之疯狂。”四五年间，一大批人们看着长大的企业和企业家经历了从卑微到荣耀，再从荣耀到羞辱的“极限体验”。《福布斯》中国富豪榜中，“光荣与梦想”的色彩已淡了许多，刚刚榜上有名即骤然落马的数位富豪的故事，让富豪和想成为富豪的人们不再狂热于它。商业世界以惨重的代价回归基本面，也使商人们的心境回归基本面，而回归基本面的心境就是—谦卑。我们需要更谦卑的领导。我们希望中国成长企业的领导者更加真诚和务实，勇于承认错误；重视企业在社会面前体现出的商业品质和责任感。

基于战略而不是战术的行事准则：英雄领袖的另一本质是强调战略的管理方式。越来越多的中国成长企业正通过“多元化”“国际化”迅速扩张。我们需要强调的是，随着企业的迅速成长，企业领导者有义务确立整个组织执行各种战略的行事准则，即如何执行。

及时充电，每个月向员工推荐一本好书，让培训成为公司的例课，使整个组织里不再仅有领导者一个大脑。告别同质化的价格竞争；当技术发展进入平缓曲线时，尝试用体验经济代替产品经济，设计出真正不一样的产品；等等。

适应变革和基于知识的管理

领导、团队与沟通管理的基本特质是变革和知识，这就使组织是基于未来而不完全是现在。在讨论企业变革的各种研究材料中，我们发现30年前，跻身于《财富》100强的企业有三分之一被淘汰出局。同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重，我们认为这其中的一个重要原因是企业创造适应变革的管理机制。德勤国际集团首席执行官Jim Copeland说“面对未来，我们唯一能确定的是：未来是不确定的”，即企业面对的一切都将是变化的；加上21世纪在网络科技和知识管理为特征的新经济下，变革管理成为企业管理中最重要的方面。

变革管理带来新技术、新技能的同时也带来管理制度的变化。制度实际上是政策的产物（不同的政策会产生不同的制度），政策是政治的产物，政治又是利益的产物，所以说变革管理事实上也是如何管理利益的再分配。马基雅维利在《君主论》中提出：世界上没有比推动变革更难的事件。变革管理的难点和目标在于平衡好变革与发展和稳定的关系，对于企业首先要确保变革逻辑正确。变革最大的逻辑性就是变革要以发展为目的：改进把输入转化为输出的效率。但变革具有逻辑性只是确保变革能成功的一小部分，因为它只解决了变革与发展的关系问题。要想解决变革与稳定的关系问题，从政治的角度看待企业是非常关键的。重大变革不是以企业业绩在短期内达到预期水平为终结的。只有当企业内员工及与外部相关的人员（如股东、投资者、社区等）都充分地从思想上理解了此变革并在行为上给予支持时，变革的成果才可以长期维系。创造变革的需求即危机意识非常重要。

基于未来的企业管理的另一重要因素是知识管理。从有效知识管理的角度来看，获取知识和运用知识是相辅相成的。一旦公司获得了知识和产品制造的技能，下一步便是要把它化为有形资产，对其进行开发，从而获得“基本产品”。基本产品的开发是公司管理中最为重要的活动之一。事实上，如果能在基本产品市场上占据领先地位，就可以长期地对最终产品市场中的制造标准及其演变加以控制。“知识运用”阶段则是由战略性经营单位通过生产和提供最终产品与服务而得到实施的。在这个阶段，主要可以采取四个战略使竞争优势维持更长时间：增值战略、锁定战略、先占战略和封锁战略。前两项战略用于吸引客户、并长期留住客户；而后两项战略则是用于维持竞争优势。总体目标是要使公司的技术标准得到改变和提高，防止竞争对手进入市场或者至少使他们觉得进入这个市场并没有什么吸引力。

基于价值链的营销方式

渠道、品牌与战略营销的本质是价值链，它使竞争是基于为客户创造价值而不是一味地打击对手。麦肯锡公司的研究表明，中国每年由批发业经手的消费品、包装食品和家居用品总值达420亿美元。[2]迄今，在渠道的占有和控制上做得最成功的是国内家电厂商和保健品饮料厂商。它们采取的有效战术同时也是最原始的人海战术。TCL直属的销售队伍在高峰时近万人；康佳的销售队伍超过5000人，而保健品厂商红桃K把它的广告刷到了每一个乡村的墙上。类似情况还会持续多久呢？企业的渠道优势会不会变成渠道劣势？事实上，渠道价值的评价存在一个边际效益的问题：因为不论分销多少种产品，运营和管理渠道的必要费用基本上是一定的；产品品种单一会造成规模的不经济和资源的闲置浪费，平台分销能力不能得到有效释放。以TCL与飞利浦的渠道合作计划为例，TCL意欲成为一个独立的第三方分销商；实现将成本中心转变成利润中心的可能性。对企业自身来说，21世纪竞争将在一个企业群和另一个企业群之间展开，企业通过与经销商以及最终用户建立价值链从而形成一种战略网络；比拼的将不仅仅是营销手段和品牌投入，渠道整合能力和成本压缩将是尤其重要的因素。

强调一致性的利益共同体

利益共同体的本质是一致性，使业务管理是基于公司战略和客户价值，而不是各自为政。激烈竞争和科技快速发展的21世纪，令任何一个企业都不可能在所有方面都处于优势。于是具有优势互补关系的企业纷纷联合起来，实施协同营销战略，合作开发新产品、共享人才和资源，共同提供服务。在以供应商和顾客群共为联盟的企业价值链上，企业还集聚政府、联盟等协同力量；以企业自身与合作伙伴共同的市场发展战略和所追求的客户价值为战略起点，利益共同体之间的合作必须基于一致的合作目标和共赢方式；在这张网络的每个节点，都必须以全球化竞争的标准来衡量。

中国移动旗下的动感地带在发展过程中遇到一个问题：动感地带是年轻人的自治区，给年轻人特权，但动感地带自身通路依靠移动通信营业厅，十分有限；由于动感地带的产品藏在手机里，如何维系这种感觉将动感地带直接面对最终顾客群？动感地带的目的是希望增加与消费者的真实接触，与目标消费者生活中的现有流行产品相结合。而麦当劳就是达到这种直观的感觉的一个载体。一个合理、明晰的利润分配模式可以调动各方的积极性，各方得益，战略一致的模式使得面对最终市场的各方形成利益共同体。