有一个古老的故事说，有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答说：“我在谋生。”第二个石匠边敲石块边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠抬起头来，带着憧憬的眼神回答说：“我在建一座大教堂。”

毫无疑问，第三个石匠才算得上一名真正的管理者。第一个石匠知道自己要从工作中得到什么，于是努力去做。他会“看菜吃饭”，拿多少钱干多少活，但他不是，也永远不可能成为一名管理者。会带来麻烦的是第二个石匠。技艺确实很重要，一个组织如果不要求它的成员贡献出他们力所能及的最高技艺水平，就会士气低落。但是，一个纯粹的工匠或专业人员有可能认为自己是在取得成就，其实只不过是在给石块抛光或者做无足轻重的事情。因此，发挥技艺水平必须得到鼓励，但始终必须服从企业作为一个整体的需要。

任何一个企业里的大多数管理者和专业人员都像第二个石匠，关心的只是自己的专业工作。管理者的习惯、视野和价值观，通常都是在他们从事职能性和专业化工作时形成的。各个职能的专业达到很高的技艺水平，努力成为“全国最好的石匠”是非常重要的，因为如果不用高标准来要求他们的工作，不仅是对组织的欺骗，而且会腐蚀这些员工及其周围的人。重视并且努力提高技艺水平，能够推动各个管理领域的创新和进步。

管理者竭力把工作做到最好，例如“做具有专业水准的人力资源管理”、“经营最先进的工厂”、“开展真正科学的市场研究”，都是应该得到鼓励的。但是，这种在职能性的专业工作中追求专业水准的努力也是危险的，因为它会让管理者的视野和努力背离企业的目标，把职能性工作本身当成最终目的。管理者不用自己对企业所做的贡献，而是仅用专业水准来做绩效评估的标准，这样的事情屡见不鲜。他们还会用技艺水平来评估自己的下属，并据此论功行赏和提拔。他们憎恨出于组织绩效而提出的要求，因为他们认为这妨碍了“出色的工程工作”、“均衡的生产”、“强有力的销售”。职能管理者追求技艺水准有其合理性，但如果恣意纵容，就会把企业搞得支离破碎，沦为一个由不同工作群体组成的松散联合体。每个群体都只关心自己的技艺，都戒备地保守自己的“秘密”，都热衷于扩大自己的领地，而不是建设整个企业。解决的办法是在追求技艺水平和实现组织的共同目标之间保持平衡。

层级的误导

管理的层级结构放大了上述危险。上司的一言一行，不管是他不经意的一句话，还是他的习惯，甚至是他的癖性，都有可能被下属认为是经过深思熟虑的，是有计划、有含义的。“你听到的都是人际关系如何如何重要，但是老板一找你训话，就总是因为加班太多；一到了提拔人的时候，机会就落到那些把会计部门的表格填得最好的人头上。”类似的论调，在各个管理层级上都能经常听到。这会导致绩效低下，哪怕是在减少加班这件事情上。这也表明大家对公司及其管理失去了信心和尊重。

然而，给下属造成这种误导的管理者，并不是有意为之。他可能真的认为人际关系是工厂经理们最重要的任务。之所以讨论加班时间问题，是因为他觉得必须让下属觉得他是一个“懂行的人”，或者只是想通过跟他们讨论“本行”和关心他们的工作量，从而表示自己是熟悉他们的问题的。之所以强调了会计部门的表格，仅仅是因为自己跟下属一样对它们感到恼火，或者只是想尽可能地避免主管会计再来找麻烦。可是，他的下属并不了解这些原因，他们看到的、听到的只是他对加班时间的质问，对表格的强调。

要解决这个问题，就必须有一种合理的管理结构，让管理者及其上司关注自己职务的要求，而不是自己上司的要求。如果强调管理风格和行为方式，那只会使问题变得更加严重。事实上，每一个对组织有所了解的人，都曾经看到有管理者试图通过改变自己的风格来避免误导下属，结果却把本来还算让人满意的关系弄成一场充斥着尴尬和误解的噩梦。管理者本人变得非常不自然，因此无法轻松地对待下属，而下属反过来又会是这样的反应：“天哪，老板肯定是又读了一本什么书。过去我们还知道他对我们有什么要求，现在只有靠猜了。”

误导还有可能源于不同层级所关注的内容不一样。这个问题也同样不会因为态度和良好的意愿而得到解决，因为它根植于任何一个组织的结构中。它也不可能因为“更好的沟通”得到解决，因为沟通的必要前提是双方有共同语言，可问题的出现通常恰恰是因为缺少共同语言。

盲人摸象的故事在管理人员中广泛流传，这也并非偶然。每个管理层级都是从不同的视角来观察同一头“大象”，也就是整个企业。运营部门的主管就像那个摸到象腿并认为那是一棵树的盲人，通常只看到眼前的运营问题。高层管理者就像那个找到象鼻子并认为那是一条蛇的盲人，通常只是把企业当做一个整体，把股东和财务问题等都看成一大堆高度抽象的关系和数字。操作层面的管理者就像那个摸到大象的肚子并认为那是一堵墙的盲人，通常只从职能的角度分析问题。

每个层级都必须有自己独特的视角，否则就无法履行自己的职能，但问题是不同层级的视角差别实在太大，以至于大家在讨论同一件事情却浑然不觉，或者认为大家是在谈论同一件事情，而事实上却是相距云泥——后面这种情况更常发生。

薪酬的误导

薪酬结构可能是管理群体内最强大的误导力量，也是最难消除的力量。管理人员总会以某种方式取得报酬，但是每一种薪酬体系都容易产生误导。

薪酬是企业的成本，领薪者的收入。它还能体现领薪者在企业内和社会上的地位。它是判断领薪者的价值大小和绩效好坏的依据。它还关系到我们是否觉得公平、公正和平等。金钱当然是可以量化的，但不管是在哪个薪酬体系中它都体现了最难以捉摸，也最敏感的价值观和品质。正是由于这个原因，世上并不存在真正简单或者完全理性的薪酬体系。

任何薪酬体系都会确定一个人在这个群体中所处的位置。这个人的报酬与其他人，特别是与其同僚相比的情况，总是比绝对数字更加重要。薪酬始终要努力在对个人的认可以及维持群体的稳定之间保持平衡。因此，没有一个薪酬的“科学公式”是能彻底成功的。最好的薪酬制度，无论是对个人还是对集体，都必定是薪酬的不同职能和意义的“折中”。就算是最好的制度，也仍然会同时起到正确和错误的引导作用，同时鼓励正确的和错误的行为。

然而，对于管理者而言，薪酬和薪酬结构可以说是最明确的信号。它的重要性远不止于金钱的经济意义。它还反映了高管的价值观以及领薪者在管理群体内的价值。它以具体的方式明确反映了管理者在这个群体中的地位、级别和得到认可的程度。工资高一点点，按照现行个人所得税率，对于高管来说其实通常是无足轻重的，但是它作为一种地位的象征，还有它所带来的情感上的影响，却是无法估量的。

最具破坏性的误导可能来自那些看似最“公平”的薪酬制度，也就是把管理者的报酬与他们的绩效直接挂钩的制度。管理者的绩效通常是以当年的投资回报率来衡量的。如果我们想要衡量绩效，是别无他法的。可是，如果过于看重投资回报率和当期利润，那些分权业务的管理者就会被误导，只顾当前而忽略未来。

曾经有一家化工企业，它的一个主要分公司虽然有一支能干的管理团队，可是耗费多年都没有开发出一种市场急需的产品。年复一年，他们都向公司高管报告说，新产品还没有完全就绪。最后，公司高管直截了当地质问这个分公司的负责人，为什么拖延这个对于自己公司取得成功显然至关重要的项目。这位负责人回答说：“你看过我们的薪酬方案吗？我们管理层和我自己的薪酬，主要是根据投资回报率来确定的。这个新产品虽然是我们的未来，但是在5～8年内只有投入没有产出。我们已经拖了3年了，这一点我很清楚。但是，你真的希望我降低那些最亲密的同事的报酬，对他们施加并不公正的惩罚吗？”这个故事有一个完满的结局。该公司的高管调整了薪酬方案——与杜邦公司在新产品开发方面已经施行多年的方案有些类似。杜邦公司只有在新产品已经投放到市场上之后，开发成本才会计入分公司或者子公司的投资基数中。

结果，在一两年之内，这个新产品就开始上市销售了。

在建立薪酬体系时，宁简勿繁。要允许做一些主观的判断，允许根据个人的工作进行调整，而不是简单地把一个公式套在所有人身上。但是，我坚定地认为不可能设计出一个“公平”的，更不用说一个“科学”的薪酬体系。强调一句，我们所能做的只是提高警惕，不要让薪酬制度奖励那些错误的行为以及强调错误的结果，从而避免使得大家偏离整个企业的共同利益。