我生平只遇到过这样一个人，他没有接受过培训，却独立想出并采用了个人提示系统，其基础就是具体的下一步行动。有一次在飞往圣塔芭芭拉的旅途中我邂逅了这个人。

教我懂得“下一步行动”这个概念的是迪安•艾奇逊（Dean Acheson），但他本人没有使用这个词。他在与许多高管合作的过程中发现了“下一步行动”对打开思路、理顺工作的重要性。而这种方法的另一位发明者则是我乘坐飞机时的邻座，此人让我很是诧异。我们寒暄了几句，接着闲聊起来：“那么你是干什么工作的？”后来我们给对方看了彼此的个人系统和清单。他看到我的清单之多之细，有“电话”、“电子邮件”、“购物”、“谈话”等，感叹道：“啊，除了我，我还没见过别人能把事情分得这么细的。”（他的清单也不比我的逊色）。我说，除了我培训过的学员，我也没见过别人这么做。我问他：“你是怎么想到这个办法的？”

此人名叫杰克•斯塔斯特（Jack Stuster），是加利福尼亚圣塔芭芭拉的安那卡巴科学公司（Anacapa Sciences）的管理者兼首席科学家，在心理学和人类学方面造诣极高。他也是研究人类在长期隔绝的高压环境下的行为模式的世界级专家。他撰写了一本重要的参考手册，研究在这种环境下容易使人行为失常的因素。他为空间站和南极考察之类的国际合作小组担任顾问。在这些环境下，小组成员必须精准可靠地执行任务，虽然他们的心理在严酷而极端的环境下面临着濒临崩溃的危险。

我问他是怎么想到具体的下一步行动的概念的。他的回答给了我一条线索，让我在多年以后领悟到GTD方法何以得到如此广泛的采纳，并且经久不衰。他为处于隔绝环境下的工作者撰写指导手册，目的就是在突发事件发生时，他们可以查看程序，指引自己评估和纠正问题。请你猜猜看，对一般情况下的普通人，什么时候要如此这般地恪守章程？你猜得很对：操作仪表盘的一连串步骤。绿灯不亮，操作A。红灯亮起，操作B，以此类推。杰克发现，提前把必要的具体行动想好具有奇特的效果，在你只有工夫执行、没有工夫思考的时刻，你可以信赖它引导你完成任务。于是他自然而然地把这套办法用在了自己的生活中。

一旦你知道了下一步行动……

想好了要采取的下一步行动以后，为了掌控持续发生的新情况、持续接收的新信息，降低系统追踪的滞后性，还要做出一系列的决定。在两分钟内可以完成的事务应该立即执行；如果可以，把其他可行的事务委派给别人。完成这两步，剩下需要你追踪的就是两分钟以上的行动。[也就是GTD广受欢迎的“3D”模型——执行（Do）、委派（Delegate）和延后（Defer），详见《搞定Ⅰ》（最新版）。]

两分钟原则的依据是：如果一件事立即完成只需不到两分钟，那么，事后再整理、回顾和执行它往往要超过两分钟。

一件事如果别人可以执行，他就应该接手（假定你们之间存在适当的协议关系）。这样的“委派”未必是指对下级的指令（但也不排除这种情况），它可以是把一项工作交给同事和老板，如果由他们处理更具权威性的话。

把一部分任务即刻完成，把其他事务交给别人处理，事实证明，这两种方法是高效工作的好习惯。我和员工日复一日地在办公桌前对客户开展一对一的培训，本质上不过是教他们在处理工作篮里的事务时，立即执行两分钟以内可以完成的工作，现场把其他任务委派给别人。这样一来，客户的时间得到了有效利用，产生了明显的流畅感。有客户说，实施两分钟原则以后，他觉得时间好像凭空多了6个月！

当然，除非你理解“下一步行动”的概念，并对工作篮内的一切事务明确思路，否则就享受不到这些好处。如果你还没想好某件事的下一步行动是什么，那么，就不知道它究竟要花两分钟还是两小时。一摞一摞无人问津的文件夹和电子邮件中，有大量工作是可以即刻完成的，如果你找到它们，把它们解锁，并分门别类地加以归置，就会产生稳步前进的感觉。

同理，如果对下一步行动的思考不彻底，就不能有效地委派任务。许多情况下，你不能把整个项目交给别人，因为你是项目的总负责人。而下一步行动则完全可以交由他人执行，只要你知道它是什么。我们在培训企业高管时经常发现，最好预先提醒一下高管们的直接下属，接下来他将收到上司下达的大量指令。不是上司突然发明了许多新项目，而是上司突然明白了。因为他先前没有理顺下一步应该怎么行动，结果使问题陷入了瓶颈状态，现在瓶颈打通了。他想好以后，很多任务都可以交由下属去执行。这是对的。理想情况是，依照两分钟原则可以委派他人执行的事务，都应该委派出去。发电子邮件也许是最便利的委派方法。不过，也有些交接比较敏感和复杂，最好当面交代，并且根据谈话对象的不同，分别在议事日程清单上加以追踪。

所以，如果你对工作量掌控得当，那么，最终剩下的相当一部分工作就是你亲自执行的和你用提示系统加以追踪查看的事务。许多任务可以在其一出现时即可完成，根本无须列在清单上，还有许多任务可以在其一露头时就交给别人，你只需追踪你等待的结果即可（你也许要记得再次过问它）。

处理工作篮的时候，为了明确工作内容，需要进行大量的思考和决策；你把工作篮里的事项清零时，实际上就切实推动了思考和决策。但还有不少事务等待你去处理，今天可能做不完。那么怎么掌控你的工作量呢？

纳入所有的参与要素

现在，你必须想清楚接下来究竟要做什么：关于母亲、下次休假、孩子们的暑假活动安排、与竞争公司可能的合并等。在引起你关注的事务和你知道必须执行的事务当中，它们的优先级别怎么安排才合适呢？

让我们认真分析一下影响决定的变量；变量多而杂，你不能用简单的优先排序法比如A、B、C或者1、2、3或者高、中、低来区分。你必须一再考虑自己的6个关注层面、行动的3种制约因素和你打算做出的3类行动选择。

一天当中，这些变量特殊的排列组合可以多达几千乃至上万种。事实上，每当你决定把重点转向一个新任务，至少意味着当下那一刻，你打算把实际情况与你特殊的优先排序模式相匹配。

你决定停下撰写每月报告，站起来伸个懒腰，走过去喝杯咖啡，你就做了一个重新分配精力的决定。理论上，你每天要做出5万多次这样的优先判断（据估计，人一天当中产生的新想法多达5万个），你的每个想法（原则上）都是一种选择。如果你过于强调一种认识，即只有寥寥几件事堪称“优先任务”，那么，只要你没做这几件事，就会感到焦虑，效率因此也不高。这是在给自己设置障碍，而这种认识并不完全正确。

从概念和逻辑上讲，你决定采取什么行动，应该与你在较高层次的追求相一致，它们应该是自上而下达成统一的。这是战略和战术思维的框架，顾问常用这个框架来协调企业的宗旨、目标和计划。哪封电子邮件先回复？应该是能实现你和企业的宗旨、与你的核心价值观最相吻合的那一封。

不过，为了让这条原则更具可操作性，较低层次的关注层面必须具有一定的详尽度和丰富性。从长远看来，你想实现和表达什么样的高远目标和价值观？为了确保实现宏大的预期目标，怎样的短期目标应该被定为季度目标？为了确保系统正常运行、目标顺利实现，重点必须采取什么措施来维护，由此产生了哪些必须执行的工作？要想推动这些因素，实现持续进步，你此刻可以执行的下一步行动有哪些？

理解这些战略标准的另一种方法是自下而上。你和你的企业采取某项行动（跑道：即当前行动，堆积起来等你处理的一切事务的工作清单），它服务于项目（1万英尺）或责任范围（2万英尺）。项目发挥了作用（增加销售、保持健康、服务客户、控制质量、管理资产等），让你迈向更高的目标（3万英尺）。这些结果进而推动你朝着更加高远的构想迈进。你梦寐以求的目标（4万英尺）本身体现了你的宗旨和理想（5万英尺）。所有这一切要在你的核心价值观框架内执行（5万英尺）。

这个环环相扣、层层递进的优先级思考模型是合乎逻辑的常识。概念很简单，无非是用6个层面来突出重点，却是个把议题置于掌控之下、使之朝向正确目标的极其实用的办法。这个自下而上的优先级排序是摆正视角的关键，每级有不同的内容和步骤，我会在本书的后面几章深入探讨。

如果你能在6个层面用成熟的思考和决策保持对周围世界的最大限度的掌控，当然再好不过了，但这很难做到。级别之间的过渡非常复杂，好在还有两个更细的框架，你必须用它们来决定自己做什么、不做什么，必须把它们纳入你的日常工作和生活中，才能始终轻松应对、遥遥领先。