我的某银行账户是在上海浦东的一个分行开的。后来想开通网上银行，这对银行是好事情：你有了网上银行，交易就更多，每笔交易我都收费，巴不得你来办，几分钟搞定。没想到却遇到了很多麻烦。

银行说，你想开通网上银行，好啊，你得有个U盾。U盾是什么？我出国前没用过，在美国这么多年也没见过。没见过只能说你见识短，你得来门店办。我去拜访客户，路过杨浦区的一个门店，顺便进去，被告知没法办，需要到开户行办理。这不是你原来开户的那个门店。为什么？因为你是用护照开户的，而上一个护照过期了。那没关系啊，我有新护照，上面不是写着老护照的编号吗？还是不行。为什么不行？因为这是规定，是流程。你只能去当年开户的门店办。

几个月后到北京，拐进酒店旁边的银行，想碰碰运气。一个实习生小伙子手脚麻利，两分钟就给办好了。这些年，我把那U盾宝贝似的藏着，生怕丢了。

U盾的故事完了吗？当然没有。

拿回家，匆匆上网转账。按照所有的提示一步步操作了，U盾插上了，密码输入了，但就是不能成功转账。出错信息是“10019，您的数据签名有错误，请重新提交或联系客服”。我一头雾水。什么是“数据签名”？什么是“重新提交”？如何联系客服？北美的白天是国内的深更半夜，没法联系客服，就只有按照提示“重新提交”：把所有的转账信息重新填一次，结果是看到同样的出错信息。试了一次又一次，无异于一次又一次地把头往墙上撞。

银行U盾的出错信息

折腾了大半个小时后，我想，这问题不会就我一个人有吧？于是就到百度上，搜索“U盾10019错误代码”，出现7万多个相关结果。看来不是只我一个人笨，成千上万的人估计花了千百万个小时来对付这问题。

点击百度搜出来的链接，原来“该问题一般是由您的证书驱动程序没有正常安装所导致，请您卸载U盾驱动程序后重新安装。我们将以二代U盾证书为例为您介绍相关操作方法”（以下省去609个字，以及长达7分35秒的视频）。驱动程序？要重新安装也可以，那你在出错信息里明确告诉不就行了，干吗一遍又一遍地误导我“您的数据签名有错误，请重新提交或联系客服”？

当然，这只是跟该银行的辛酸史的一小段儿。在那省去的609字，以及长达7分35秒的视频里，又有成十件异常复杂、拐弯抹角的事儿，安装这，安装那，照着做了，此路不通；出错提示又是驴唇不对马嘴，继续在百度上找，磕磕绊绊在迷宫中一路前行。两个星期后，终于弄好了，一度恼火得都想把计算机给砸了。都说给汉王科技增加点营业额困难（还记得前面案例里的电纸书吗？），那是产品的复杂度，还好对付；给银行增加点营业额就更困难了，流程太复杂了。

鲜有例外，复杂的流程与复杂的产品结伴而行。所以，在复杂的流程后面，往往会看到产品复杂度的影子。就拿U盾来说，我一时好奇，在该行的网上发现光生产厂家就有6个，仅列在网上的型号就有18种之多。那么多厂家，那么多型号，再加上那么多种操作系统、网络浏览器和防火墙软件，各种可能出现的问题加在一起，其复杂程度可想而知。难怪仅一个驱动程序安装不当的出错代码（前文提到的10019错误代码），就得用上千字和一个7分35秒的视频来解说。

用户的日子这么悲惨，银行的日子就容易啦？当然不是。用户的各种问题，总会以种种方式传递到公司。后来我发现该银行有网上助手，就把上面提到的出错信息发过去，几秒钟后就有一连串的说明发过来，效率之高，让人咂舌。试了几个网上助手，都是这样。效率怎么才能提高？唯有熟能生巧。想得出有多少人在问这些问题，想得出银行得多少次回答这些问题，也想得出银行得雇多少小姑娘来对付这些问题，这些小姑娘都是钱。复杂流程虽说是用户的噩梦，其实也得银行来买单。

这U盾问题会不会只是这个银行的？当然不会。我在另一个银行也有个账户。U盾插到计算机上后，错误信息不断，我知道是有些程序安装有问题，但因为在前一个银行的痛苦经历，我根本就没有勇气和时间一个一个地去解决了。这也印证了我的一个观点：管理水平是行业性的——在一个烂行业，别指望能从同行那里学到多少好东西，尽管有些同行还戴着“行业标杆”的光环。顺便讲个小故事。

2014年5月，我去给一家百亿级的房地产公司做培训，主要是控制复杂度和改善供应链运营。客户坚持要我分享万科在复杂度控制上的最佳实践，因为万科是他们行业的标杆。我给他们一再解释，说建筑房地产作为一个行业，在标准化设计、复杂度控制上都乏善可陈，要学，还是要找制造业的一些标杆企业，因为供应链最佳实践的传播有两个规律：从制造业到非制造业，比如麦当劳（服务业）的流水线最早发源于福特汽车（制造业）；从大批量行业到小批量行业，比如过去十来年，飞机制造业（小批量行业）在推行精益六西格玛，最早的发源地就是丰田和摩托罗拉等（大批量行业）。

客户还是不相信，一再坚持要万科的案例。我就只好四处去找，正好找到王石新近做的一个采访，说万科要标准化、产业化，这要到2015年才开始。客户这才相信了。

我的理想从明年开始实现，万科将标准化（王石）

当然，你也不能过度理想化别的行业，就像王石一样。他说，“标准化、产业化、质量过关，其他行业20年前已经解决的问题，我们明年才能开始解决”。[1]我们这些身在“其他行业”的人都知道，其实“其他行业”今天还在为这些同样的老问题挣扎。如果这些问题20年前已经解决了的话，读这之前的人一半就不用来上班了。

流程的复杂度，除了由产品的复杂度带来外，根本原因就是企业没有从客户的角度来梳理流程，把那些细节问题处理好。如果银行从用户的角度走一下流程，复制上面的U盾错误情况，明明是认证程序安装不成功的问题，怎么能提示用户“您的数据签名有错误，请重新提交或联系客服”，让那么多的用户一头雾水地瞎折腾呢？从另一方面，这也反映了我们对细节的关注不够。流程的目的之一就是让细节固化下来，省得以后一遍又一遍地为同样的事折腾。国人对细节的处理，只能说遍地都是反面例子，注定流程的质量不高，流程的复杂度不低。

2014年9月7日，我在北京，想参观慕名已久的某博物馆。先到网上看，说得预约，而且可以手机短信预约。我想，这很好，越来越跟国际接轨了。按照说明，在手机上输入预约信息后，预约9月9日，返回一条出错信息，说“您发送的时间有误。预约有效期为明日起1至7天，请重新预约”。是不是9月9日太近？再预约9月10日试试。出错信息一样。这就奇怪了。我是严格地按照格式要求输的，发送的时间错在哪里呢？不得已，只好到网上通过计算机预约。原来那两天是中秋节前后，人挺多，参观的席位早都预约完了，“发送的时间有误”有几个人能猜得出是因为那天没席位了呢？我想，要么是这个预约系统在建的时候，业务需求就根本没写清楚，比如参观席位满了的话怎么办；要么是等系统建成后，压根儿就没有测试，如果测试的话，那么简单的问题怎么就不会发现呢。

我们再看看国内顶尖的智联招聘。

[1] 王石：我的理想从明年开始实现万科将标准化，http://hb.qq.com/a/20140504/016002.htm.

智联招聘的字数限制

这些年，我在国内的业务一直在扩展，扩展就得招人，招人就得做招聘广告，做招聘广告就到招聘网站。于是我就登录智联招聘网站。注册挺顺利，但到了填写职位说明时有了麻烦：字数有限制，不能超过2000字。于是只能忍痛割爱，一点一点精简到1936字，智联网站可帮你算，点击提交，还是通不过：字数太多。返回去，原来填入的职位类别、工作地点等信息已经丢失，只得重填。等精简到1800字以下时，系统出错信息还是一样：字数太多。

“有问题？请拨打400-885-9898”。不得已，打电话求助。硅谷的一大早是北京时间的凌晨，打过去，只听提示信息说“对不起，该号码服务时间已过”，自动挂机。那什么是服务时间？只能自己猜了。等第二天国内上班后再打电话过去，回答说我的账户是试用账户，限制多，所以有出错信息。那在注册账户的时候说明一下不就得了？相信很多招聘单位都先注册最基本的试用账户，每一个都要折腾这么久才能弄明白，该浪费了多少时间和感情。一怒之下，一走了之的恐怕不在少数。

网络招聘是服务，服务重要的是便利，便利往往体现在对流程细节的处理上。规模经济下的粗制滥造，注定没法在细节、流程上下功夫。像智联这样的顶尖招聘网络，每天发布的职位当以成千上万计。我所遇到的问题，想必别人也遇到过千百万次。为数甚少的“好事者们”估计也投诉过。即使没投诉过，如果智联把整个流程梳理一遍，把自己放在用户的角度，也不难发现这样的问题，改进起来想必也不会有多难。细节至上，对于员工个人来说是个心态问题，不是能力问题；对于企业来说是个文化问题，不是资源问题。

细节处理不好，就注定优化不了流程。在流程上，我们的问题表面上是不懂优化，实际上是不关注细节。而离开了细节，就谈不上优化。在建流程时，基层员工熟悉业务细节，但忙于日常运作，没有精力打造流程；管理层负责流程设计，但现场经验不足，或者久居高层，脱离实践，对流程、业务的细节了解不足，设计的流程能工作，但很粗糙，大而化之，很多细节都没考虑到，反倒把种种问题和低效设计进流程里，使之合法化。一旦流程定型，对于大公司而言，更改的可能基本为零，尤其是在ERP系统里固化后，留给基层员工和客户的就只有日复一日将就的份儿了。

魔鬼出在细节里。一些管理层耻于谈细节，对于他们来说谈论细节似乎是掉面子的事，那都是些手下干活儿的人的事。就如封建时代官和吏是分开的，官是阳春白雪，高大上；吏是下九流，跟细节打交道。细节被等同于不重要，高尚之人是不屑处理的。这在中国文化中根深蒂固。很多细节制定规则者不屑于列出来，并不意味着这些细节不存在，或者不会发生；而意味着一旦发生，就得执行者来诠释，每个人诠释的结果都不同。这削弱了规则、流程的价值——它们的价值就是确保一致性，也给执行者过多的解释权，为权力滥用埋下伏笔。当然，流程执行起来效率低、速度慢、复杂度高，就是可以预见的问题了。

在一个公司里，流程是最容易被忽视的：老总认为是执行层面的事，各部门应该去优化；而在部门层面，又很难推动跨职能的流程优化。责任不清，牵扯的范围又大，很多流程就成了三不管地带。这是大公司的通病，而解决方案得靠自上而下的推动来优化。从20世纪90年代早期开始流行的业务流程再造，可以说是跨国企业应对流程复杂度的集体尝试，从全局出发，从客户的角度来看待流程，超越子流程的局部优化，上升到整个业务流程的全局优化。华为从90年代后期开始，系统导入IBM的集成产品开发和集成供应链流程，也是为着同样的目标。

集成供应链流程的导入，给华为后来十多年的发展奠定了基础，让华为得以从100亿的规模发展到2000多亿的营收。但是，在过去的十几年里，供应链流程再没有获得全面的梳理，在业务的复杂度大增的情况下，比如，由原来的电信设备拓展到企业业务（如服务器）、终端手机等，流程的复杂度越来越大，效率越来越低，成为制约华为进一步发展的瓶颈。比如，支持电信设备的流程又长又复杂，速度慢，仅需求信号（订单）从客户传到供应商，动辄一两个星期就过去了，这仅仅是订单信号，不包括与客户的合同谈判等。对于那些速度更慢的国有电信商来说，这或许还行，但这样的流程应用到企业业务时，问题就放大了。企业业务的客户以非国有公司为主，对速度和效率的要求更高，流程优化的压力就越来越大。《下一个倒下的会不会是华为》一书中提到，任正非认识到这点，说要在未来5年左右的时间改善支持职能，流程优化想必就是其一。

对很多大型本土企业来说，经过了二三十年的快速发展，业务的复杂度越来越高，流程的问题也就越来越多，是到把端对端的流程梳理一下的时候了。流程优化属于重要但不紧急的事，所以就被一再拖延。活在当下是很多企业的特点。先把手头的订单、项目完成，先抓这个季度的业务指标，先把手头的急事儿给做了。流程嘛，先搁一搁。每天都在忙，每天都搁一搁，于是，流程优化就永远做不了。而整个流程，随着业务的持续发展，只会补丁越来越多，一天比一天复杂，一天比一天低效。于是，流程的复杂度就把企业和客户扣为人质。

那怎么办？对重要但不紧急的事，关键是要下定决心开始做。成立公司层面的流程优化团队，借助专业咨询公司的帮助，都是行之有效的措施。专门团队、专人负责，而且一定得由熟悉业务的高管牵头。就跟企业面临的大多问题一样，流程优化的根本问题不是难不难，而是愿不愿意去解决。大公司，这些跨职能的事，一定要在公司层面达成共识，解决“愿不愿意做”的问题。至于怎么做，其实对于大多本土企业来说，都不是问题：现有流程那么复杂、粗放、低效，只要投入资源去优化，总能做得更好。

流程优化必须以结果为导向，一定要以客户为目标。海尔有倒三角的组织，一反传统的金字塔结构，管理层的任务就是支持基层员工，因为基层员工更接近用户；华为有听炮声的传统，哪里有客户需求，就向哪里看齐。这两年，海尔在进一步简化中间层，其用意也是简化流程，让各职能离用户更近。这些从概念上看都很简单，但要求观念的改变。

对于大多数企业来说，规模越大，员工离客户的距离越远，越来越多的指令都是来自上级。而上级离基层和客户更远，相应地更加依赖上级的上级，于是整个公司就眼睛朝上、朝内，执行力从横向（客户导向）朝纵向（领导导向）发展，而忘了真正发工资的客户却在横向，需要眼睛朝外、朝下才能看得见。所以，流程优化不是为解决上级的问题，而是为解决客户的问题，以缩短响应时间，降低响应成本，提高客户服务水平为目标。

流程不能当饭吃

流程为支持业务成果而存在。没有结果导向做指引，流程优化注定是专家们的自娱自乐，甚至成了南郭先生们的避风港。

在常见的公司结构中，一线经理人中结果导向者居多，管人、管事、管业绩（程晓华语）；二线负责流程的往往是专家型人才，他们在某个领域，例如精益生产、六西格玛、全面质量管理方面有很深造诣，知道怎么构建流程，是技术性人才，但较少有从业务成果方面管理部门或团队的经验。他们能整得出要多复杂就多复杂、要多周到就多周到的流程，但往往难以把这些与业务结果联系起来。

这就如在硅谷，一帮科学家们总能整出各种高科技产品，但这些产品如果背离了市场需求，就产生不了多大效益。没有结果导向做指引，专家们构建的流程就成了华丽的摆设，成为公司市场宣传上的样板戏。例如精益生产，我曾参观过一些本土企业的生产线，的确是组织得很好，但仔细看去，不难发现种种人工雕琢，大概也是政治意义大于经济意义，充作公司对外宣传的窗口。与知情人谈话得知这些公司远没有看到的那么“精益”。

当一个公司、行业处于成熟阶段时，流程构建就更重要，因为要从流程要效益。但成熟型公司往往失去了对市场、对结果的敏感，流程建设则成了为流程而流程：上面说要这么做，那就这么做呗。一方面中基层不理解为什么要这么做，从总部到基层，跨地域，跨文化，很多想法即使很好，也很难全面贯彻和理解。即使贯彻下去，中基层的日子大多是为灭今天的火而存在，能有多少时间来思考关系到“国计民生”的流程建设呢？另一方面公司那么大，作为中基层，你理解了，觉得不可行又能怎么样呢？人微言轻，积极抵抗没用，那就消极对抗呗。结果是流程建好了，文档做了一堆，但执行上还是阳奉阴违，我行我素。反正是天高皇帝远，总部管不到，得过且过吧。这也是大公司、集中管理的一大挑战。

流程建设周期长，效益往往很难体现在业务结果上，容易成为“南郭先生们”的藏身处。大公司专业分工细，往往有各种专门负责流程和系统建设的人。他们中很多人是专家，但并不一定理解业务部门的需要，或者不愿意去理解。结果构建的流程和系统往往脱离实践，与现行业务成了两层皮。就如有些搞质量管理的人，整天埋头ISO和各种各样的质量体系，文档制造了一堆，流程和系统看上去很完美、天衣无缝，但这些不过是他们的自娱自乐，问一下执行层的人，有多少理解和执行那些东西呢？所以，要真正理解流程，读流程文档帮不了你多少忙，而是要跟执行流程的一线员工接触，看他们究竟在干什么。

另外，大公司里，业务问题一大堆，搪塞的理由往往是等某某流程（或系统）建好后，这个问题就迎刃而解了。问题年年有，流程总有需要完善的地方。这些流程建设也就成了对付上面或客户的挡箭牌。公司也就这样一天天在平庸中沉沦。