增收和节支，究竟以哪个为重？制定业绩目标时就可见分晓。业绩目标通常是以季度或月份为单位制定的定量财务指标，意在将目标分解、责任到人。新型销售模式，需要用新的方法来制定业绩目标。

很多企业的业绩目标及相应的财务预算中，都包括数十项甚至上百项的成本科目，而关于收入，通常只有寥寥几项。这反映了管理层对成本控制的高度重视，也导致收入管理难以有效开展。建议企业在制定业绩目标时，对不同类型的收入进行细分，比如区分来自现有及新增业务的收入，并在现有业务中区分来自老客户及新客户的收入。无论具体采取什么方式，不同类别不能相互重叠。除了增长，还需要充分考虑收入下降的可能性，比如现有客户的订单损失等。推动收入增长也会产生相应的费用，这些费用应当计入成本预算之中。这部分费用与其他费用不同，这是直接用于实现收入增长的必要投入，我将其称为“增收预算”。增收预算能够帮助企业领导者更好地了解收入来源，从而更好地分配资源、部署人员。

增收预算还能帮助企业领导者直观地看到新型销售模式能创造的价值。在推行销售模式转型之初，首先发生的是费用上升，而不是收入增长。但随着与客户关系的日益深化，客户对新型销售模式的日益认可，企业就能摆脱过去一味血拼价格的困境，实现溢价，带动销售收入节节攀升。

要想实现销售模式转型，必须要有资金支持。钱从哪儿来呢？这时需要企业高层做出关键决策。资金有两个来源：一是提升经营效率，很多企业会每年定期推动一次；二是降低经营复杂性，比如某种产品的单品数量过多、某个品类的产品数量过多，或是达不到基本合作标准的客户过多等。

总成本的规模是有限的，要投入资金推动销售模式转型，就得从其他方面抽调资金。很多企业的财务总监习惯于削减成本，因此面对增收预算，即需要追加投入实现收入增长的方式，常常会感到很纠结。然而，真正懂得收入增长重要性的财务总监，就会有意识地克服传统预算模式的局限性，主动为增收预算寻找资金来源。比如几年前，我在高露洁公司开会，有位我以前的学生正好从门口走过，看见会议室的门开着，就进来跟我打个招呼。聊了两句之后，他说：“我得走了，得去为业务增长寻找资金支持去了。”他当时的职位是高级财务经理，从他的话里我意识到，高露洁是一家非常重视收入增长的企业。

业绩评估推动转型

企业定期的业绩评估是影响员工心态、工作重点及工作关系的重要手段。企业管理层可以通过考核预算落实、经营业绩及员工绩效，来跟进评估各个销售项目的进展情况，并规划部署下一步工作计划。对于那些能够掌握新型销售模式的，可以考虑适当晋升；对于那些不得要领的，可以考虑进行淘汰。此外，还应该借此机会给予反馈，帮助销售队伍成长。

在业绩评估方面，很多企业会定期召开月度或季度经营会，但这些会议往往过于注重历史业绩，使得参会人员常常忐忑不安甚至充满恐惧。这样的会议氛围及讨论重点都不利于推行新型销售模式。推行新型销售模式的核心在于营造团队协作的良好氛围，在于引导大家放眼未来，思考如何做得更好。高管可以通过提问，帮助大家发现此前被忽略了的潜在问题及主要障碍，并提出具体的指导建议，比如如何收集客户信息、如何确定价值定位等。这些事前的深入研讨，能够有效帮助大家未雨绸缪。

在这种经营会上，高管的提问就是指挥棒。如果高管能够深入挖掘收入增长的方法，密切关注法务及财务等部门如何满足客户需求，大家就会意识到这些议题的重要性。

此外，高管还要留意团队的情绪起伏，尤其是在推行销售转型的初期。销售经理往往面临着巨大的挑战，难免会有士气低落的时刻。一方面自身要适应全新的销售理念及销售模式，另一方面还要协调推动其他部门精诚合作。也许此前他们从未做过类似的工作，也许其他部门的相关人员级别比他们还要高，如果发现其他部门没有积极配合，高管必须果断介入，迅速调查，迅速解决。

与此同时，高管还要把经营会当作识人、选人的机会。看看哪些人有商业头脑，有能力收集客户信息，分析客户需求？有能力在没有级别及职权的情况下，有效组织跨部门协作，并领导大家最终完成价值定位及客户规划？在之后的相关人员绩效考核以及领导梯队规划中，要充分考虑这些洞察结果。

很多企业会在年底，依据量化的业绩指标进行每年一度的绩效考核，并决定奖金数额、股票期权、加薪幅度以及升职与否等。推动销售模式转型不仅要考量诸如收入利润等定量指标，还要对一些更为全面的定性指标予以必要的重视，比如是否有商业头脑、团队建设能力、推动跨部门协作的能力、与客户建立长期且紧密关系的能力，以及能够根据客户业务需求及其关注重点，制定出有创意、有说服力的客户服务方案的能力。归根到底，是这些能力决定了销售人员是否能够掌握全新的销售模式，是否能够取得销售佳绩。

为了强化新型销售理念，公司高管可以考虑设立“特别奖”，旨在肯定并奖励那些在过去一个月中成功拿下销售订单，并在利润率及收入增长方面有所突破的销售团队。年底的时候，还可以准备一份大奖，肯定并奖励在过去一年中表现突出的销售团队领导者。

薪酬激励与之挂钩

在传统销售模式下，薪酬激励都是围绕着定量指标，尤其是销售额实行的。要想推进落实销售模式转型，公司还需要改变过去的薪酬激励机制。除了定量指标，还需要考量具体的销售行为，比如是否会主动与客户沟通，是否愿意推动跨部门协作等。

2006年，美德维实伟克公司对其包装业务完成了重组，并开始着手推动销售模式的战略转型。该公司人力资源部是战略转型的有力推手，他们与总部及包装业务的相关负责人一起，深入分析了公司现行的销售激励政策，并确认了哪些部分应当保留，哪些部分需要调整。他们依据各个业务部门的具体情况，制订了新的销售激励方案，并在随后的7个月中，在各业务部门依次落实，完成了整体包装业务的销售激励改革。

该公司人力资源部高级副总裁琳达•施赖纳（Linda Schreiner）说：“新的销售激励方案主要是根据各部门具体情况而制订的。新老方案最大的差别在于，考量的内容不同、激励的重点不同。在新的方案中，我们重点激励的是那些能够制定清晰客户规划，并在利润水平提升方面有突出表现的销售人员。”

该公司薪酬分析员安吉•帕里什（Angie Parrish）具体负责销售激励方案调整工作。在她看来，新方案的核心在于对利润水平的关注。尽管业绩指标中也有对销售量的要求，但销售人员的奖金仍主要是由其实际创造的利润多少来决定的。

此外，新的销售激励方案中还有对“战略重点”完成情况的要求，即对掌握新型销售模式的能力要求。帕里什说：“其目的在于把业绩目标与能够创造业绩目标的行为要求结合起来。因此，我们要考量销售人员是否有能力制定高质量的客户规划，是否能与客户关键人及主要决策人建立良好的客户关系，是否能够清晰地向客户介绍产品及服务，并说明自己的解决方案究竟能为客户创造哪些具体的价值。基于这些维度，公司高管及销售经理会对销售人员进行评估，并将其分成三个级别：入门级、达标级和卓越级。”

虽然销售业绩的取得主要是销售人员个人的功劳，但销售经理、市场营销、技术支持、客户服务等相关人员也都是整体销售团队中的一员，功不可没，因此也同样应当得到肯定和激励。所以，新的销售激励方案也将他们考虑在内，具体激励额度根据其贡献大小而定。随着新型销售模式的推进，公司在销售激励方面的经验逐渐丰富，其他职能部门也将逐步被纳入销售激励机制之中。

美德维实伟克公司的实践说明，在设计销售激励政策时，首先是要明确目的所在，然后再据此制定具体要求，比如提升销售能力、利润水平、调整产品结构、增加销售收入等。在制定业绩要求时，不能仅考虑定量指标，还要考虑定性指标，要引导销售行为的改变，并对此进行激励。此外，在设计阶段，还要尽早听取财务及信息系统方面的意见，确保考核激励的可行性。

新的销售激励政策于2007年年初在美德维实伟克公司开始正式实施。新的激励政策很好地体现了公司高管对销售队伍的要求，得到了销售人员的认可，并取得了喜人的初步成效。