经过几个月的不懈努力，上次惨遭失败的查理，终于迎来了重振旗鼓的机会。这次他志在必得的是公司的另一个大客户——TriNet公司。作为项目主管，查理正在准备下周三与客户开会的资料。但随着准备工作的深入，他发现自己还缺些关键信息。

尽管在客户的行业趋势、竞争态势及增长模式等方面已经收集了大量的信息，但查理对其决策机制及关键决策人，还不太清楚。最终决策由谁来做，是采购经理吗？很可能不是，上次的惨痛教训还记忆犹新。是财务总监，还是负责营销及销售的副总裁，或是负责生产制造的副总裁？他不得不承认，自己根本不知道。

还有，虽然他对总体方案还比较满意，但该怎么定价呢？最近大家都在讨论溢价，但具体到自己全新的解决方案，溢价怎么实现呢？若价定高了，订单丢了，怎么办？此外，财务部门的指示似乎有些自相矛盾，一方面他们说，定价的惯例是成本法，即在成本上加几个百分点；另一方面他们又说，以后要用新的方式。

此外，为了确保下周三的会议效果，查理在周五安排了一个准备会。突然，几个月前丢掉订单时的恐慌又向他袭来。他深切地感到，现在的市场形势变化极快，如果自己再不努力改变的话，就会很快被淘汰。

好在他不是一个人在战斗。现在是团队作战的时代，公司里有很多同事可以助他一臂之力。他们也经常去客户那里拜访，也有很好的客户关系。查理提醒自己，不惜一切代价拿到订单不是目的，重要的是与客户建立融洽的关系、牢固的信任，加深对客户业务的理解。

查理逐渐恢复了平静。他给大家打电话，就最后的准备工作做了部署。之后，他准备了一份客户规划，详尽分析了客户需求、业务机会以及自己解决方案的核心价值定位。他需要向客户说明，自己全新的解决方案不仅能帮他们节约成本，还能帮他们实现收入增长，提高现金流。

通常来说，企业应该尽量减少销售人员在写报告上花费的时间。但有一项必不可少，那就“创造价值的客户规划”（VAP）。在规划中，要明确说明你的解决方案能为客户带来哪些价值，即价值定位，以及客户能获得哪些好处，即预期收益。阐述收益应当有理有据、清晰具体，比如基于成本、收入及现金流的定量描述，或者基于市场定位、品牌形象的定性说明。能根据客户需求形成独特的解决方案、现实明确的预期收益，是新型销售模型有别于传统的关键所在。创造价值的客户规划就是重要的指引。

创造价值的客户规划是个纸质或电子模板，销售需要与其他职能部门通力配合，才能完成。制定客户规划，绝不是简单的依葫芦画瓢，而是需要认真的思考及敏锐的洞见。这要求整个团队不流于表面，不是客户说什么就写什么，而是要从客户业务发展的角度，综合分析、深入思考，发现客户的本质需求，找到真正能为客户创造价值的解决方案。这个思考的过程本身就是非常有价值的。

制定规划时，销售人员要发挥领导作用，协调各部门以紧密合作，综合分析客户信息，共同完成客户规划。规划完成后，大家都要依此行事，相互配合。客户规划应在各部门共享，相关人员可随时查阅。这样，即便中途有核心销售离开或升职，也不会影响客户服务的持续性。

有些销售人员可能会觉得，这样的客户规划降低了自己的重要性。事实恰恰相反，因为他们在协调各部门集思广益、提出令客户心动的价值定位以及最终制定客户规划的过程中，发挥了更大的领导作用。可能刚开始的时候，他们会有些抵触情绪，但他们很快就会发现，客户规划其实是自己最为有力的实用工具。

客户规划模板的具体形式没有一定之规。各家企业都可以根据客户、自身以及行业的特点，进行灵活调整，纸版或电子版也都可以，关键在于要做客户规划。只要你把握了客户规划的关键，做起来并不难。

要想让客户规划为客户创造价值，需要包含三大要素：客户概况、价值定位以及预期收益。收益应当明确具体，比如“能将生产周期缩短××分钟”“能减少××钱的库存”，或能为成本、收入、利润、现金流、投资回报率、市场份额及品牌价值等，带来哪些正向影响（见）。

客户规划的基本要素

[1] VAP是value account plan的缩写。

客户概况

创造价值的客户规划由三个部分组成，是客户概况。在准备过程中，你已经收集了关于客户的大量信息（详见），这是制定客户规划的基础。首先要收集的信息是，客户基本介绍，如公司名称、业务范围、主要负责人姓名、总部及分公司的地址等。

其次要收集的信息是客户业务情况。这需要销售牵头，其他部门同事协作，共同分析思考，清晰简洁地描述客户的整体业务状况。整个团队一定要放眼全局，关注客户的财务状况、业绩目标、市场格局、竞争动态、运营管理以整个客户价值链（详见）。分析客户业务时，不能浮于表面，必须独立思考、富有创见，弄清实情、把握本质，最终形成自己的判断。

例如，基于客户过去5年的财务数据，财务主管就能对此加以分析，从中找寻重大变化。如果发现客户利润下降、负债高企、利率上扬、融资困难，就说明其资金状况非常紧张。假如这时客户仍宣称要快速增长，你就会得出不同的结论。

另一家客户很可能财务实力雄厚、资金充足。结合其他因素，比如客户所处的某个细分市场正在增长，或是其竞争对手正举步维艰，你就会有新的洞察。所有这些分析与判断都应简明扼要地加以记录，因为这将决定你的价值定位。

另外，你还要关注客户的短期及长期目标。短期目标通常比较切实可行，如果不是，也会及时得到调整；长期目标则可能比较高远。在业务发展的过程中，当客户意识到长期目标难以实现时，就需要做出战略调整。因此，持续关注客户的目标完成状况，就能帮你预见是否会出现方向性的战略调整。

最后要收集的信息还应包括客户的决策机制。决策很少是靠一次会议或一个人做出的。你要知道，决策人是谁，决策过程如何，会对哪些人产生影响，以及哪些信息会作为决策依据？采购预算会由哪个部门做出，预期收益会体现在哪里？决策机制会发生哪些变化？这些问题的答案是清晰明确，还是有待查明？

客户概况的具体形式并不重要，你可以选择最适合自己的方式（见）。重要的是要记住，企业是处于不断的发展变化之中的。不管是采购部门还是其他部门的人事变动及组织架构调整，你都要时刻留意，及时跟进。

客户概述的主要内容

价值定位

客户规划的是价值定位。在这个部分，你要根据客户需求定制解决方案，确定方案报价，分析对公司收入、成本、现金、投资及利润的影响。传统销售模式也讲价值定位，那么两者的区别何在呢？新型销售模式强调通盘考虑客户业务，与公司各部门通力协作、集思广益，不再仅仅满足于为客户降低成本，而是真正全方位地为客户创造价值。

对于销售人员来说，最大的挑战莫过于拓展客户关系，不仅局限于采购部门，还要与其他部门建立联系。这没有什么一定之规，各家企业都有自己的方式。总的来说，就是要充分调动全体员工的积极性，借助大家的人脉关系，牵线搭桥，逐步拓展。每个人都有自己的社交网络，没准某个朋友就在客户那里有熟人。公司上下、各个部门越是能通力合作，客户关系就越有可能实现突破。此外，销售人员还可以向客户请教，自己还应该接触哪些人。一旦建立了联系，销售人员及其同伴们就要创造机会，与客户频繁接触，深入挖掘客户需求，从客户业务全局出发，更好地确定价值定位，而不仅仅是满足采购部门的要求。

假如你是一家包装公司，正服务于某消费品公司，客户的不同部门就会有不同的诉求。例如，采购部门关注的是成本、质量及供货的可靠性；营销部门关注的是包装对零售货架的利用，对品牌形象的影响；公司高层或公关部门则会关注公司形象，比如包装是否绿色环保等。综合这些信息，你的价值定位就要兼顾多方要求，比如使用可回收材料、设计体现美感及质量、符合客户品牌形象、有效利用货架空间，当然产品价格还得实惠。这样的价值定位才能为客户创造更大的价值，才能满足客户的多方需求，尤其是公司高层，他们的意见对最终决策还是有很大影响的。

单靠销售人员的一己之力是无法做出真正成功的解决方案的。这需要各个职能部门的通力合作，交流探讨，仅把现有产品简单拼凑在一起，并不能真正为客户创造价值。而且，客户还能轻易地将之拆开，分别砍价，各个击破，这样就得不偿失了。要想形成独特的价值定位，必须为客户量身定制整体解决方案，把各个组成部分有机地整合在一起，创造出更大的客户价值，这样才能在竞争中脱颖而出。

此外，解决方案的成本估算及定价策略也应及早完成，既要实现客户收益，也要保证公司盈利。每个解决方案的定价都可能不尽相同，都需要公司予以高度重视。很多时候，定价环节是最令销售人员沮丧的。但是，只要解决方案足够好，你就能摆脱成本定价，争取溢价空间。

采用新型销售模式的企业，通常采取价值定价法（见），即根据为客户创造的价值来制定产品的价格。当然，你还必须判断竞争对手的定价策略。它们是否有能力提出更好的解决方案？它们的定价水平如何？客户如何看待你的解决方案，如何理解你的价值定位？你在报价时，是否为客户砍价留下了空间？除非改变定价方式，否则为客户创造价值的销售模式是无法发挥作用的。价值定价法的关键在于，向客户证明你的价值创造，然后再共同分享收益。在传统销售模式中，销售只对产品性能负责，但在新型销售模式中，销售会感到要对客户的整体业绩负责。

价值定位

销售人员习惯了过去客户总是拼命砍价，只要不降价就会丢单的痛苦经历，因此对争取溢价难免心存疑惑。其实，只要价值定位能够充分满足客户多方面的业务需求，溢价空间还是有的，而且客户对此还更愿意接受。起初，财务对价值定价法也会有所抵触，因为相比直截了当的成本定价法，这需要更多的分析判断。但随着大家能力不断精进，对成本诉求之外的客户需求有更全面的理解，对价值定位有更精准的把握，一切都会迎刃而解。