如果没有要求人们从根本上改变他们的工作习惯，KM是很难实施的。如果你至少在最初就采用别人已有的习惯和工具，就会发现KM实施的过程更轻松。例如，如果人们需要定期登录新的实践社区网站，以便与同伴分享知识，这就是一个新习惯，人们忘记或者不登录，这个社区就消亡了。最好把实践社区和已经形成的工作习惯连接起来。例如，如果人们在工作中习惯用电子邮件沟通，那么务必通过电子邮件通知成员有新的社区话题。

这里是来自IDEO首席技术官道格•所罗门（Doung Solomon）的建议（Solomon,2010）：

如果新工具要求人们放弃原来的使用方式，那么无论它设计得多精彩，只要有可能，就要努力把工具集成到现有的工作流程中，把系统带给用户，而不是让用户学习使用它。例如，IDEO的博客系统直到团队添加了一个程序后才活跃，这个程序能向每个员工发送他们订阅的博客新内容摘要的电子邮件。

在分析一家全球银行的KM举措为什么失败时，蔡和拉姆发现：负责规划全球知识网络的IT团队在项目开发阶段没有咨询最终用户，对他们的实际工作方式也了解甚少。当系统启动时，用户自然不了解系统的原理或它应该如何适应他们的工作，利用系统分享知识也没有什么激励措施（Chua and Lam,2005）。每当引入新工具和新流程时，都需要减少KM的准入障碍。尽可能让它们简单，然后再次简化它们。将它们融入现有的工作习惯，例如电子邮件。别指望人们学习新的技巧，或点击新的链接。描述了如何建立用户习惯以融入知识系统设计。

陷阱 没有将KM作为变革项目来实施

KM涉及组织变革，和采购、铺开技术没有多大关系，也不是在项目框架中添加另一项任务。它涉及改变人们的思维方式，改变个人和组织的重点、常规和习惯，需要作为组织变革来引入KM，包括高层的支持、沟通策略、期望的最终状态和逐步实施，而不是“让每个人立刻改变”。改变需要达到一个临界点，心智需要逐渐地改变（见）。组织变革领域比较成熟，KM需要向这个领域学习。

变革过程的一部分是理解在组织中进行知识传递面临的当前障碍，无论它们是不当的激励措施、流程冲突，还是员工的沟通、吸收或应用目标知识的能力。这就是为什么在规划KM实施时，知识资产审计的方法很有效（见），文化评估也很重要（见）。

陷阱 KM团队只向热衷者推广

KM团队成员都是热衷者，他们看到了KM的价值；他们“抓住愿景”，并假设其他人也会抓住愿景。当他们走出去进入机构进行变革计划时，会遇到其他的热衷者，并将参与激烈的讨论。然而，他们最终还是需要离开这些热衷者，让该组织的其他人参与进来。经验显示：可能有20%的人属于热衷者，可能有60%的人以某种方式漠视KM（如果工作需要，他们就会做，但他们都不会看重KM），还有20%的人讨厌KM，并认为它有威胁。即使与热衷者合作更有乐趣，但很快你就将不得不离开他们，开始争取其他80%的人（刺头、愤青和不在意的人）的艰难工作。提供了影响这三个“KM细分市场”的方法。

陷阱 KM团队未能与关键利益相关者保持密切关系

关于吸引谁和让谁参与，你需要从实际出发，有条不紊。在你最初的KM战略建设过程中，关键步骤之一应该是针对关键的利益相关者群体做系统筹划（Barnes and Milton,2015）。可能的利益相关者包括：

•高级管理团队；

•CEO；

•有名的资深怀疑论者；

•重点部门的领导；

•试点项目的赞助者；

•组织里的知识工作者；

•KM实践社区；

•你与之分享知识或信息的外部机构。

在实施阶段，利益相关者还可能包括组织里的合作领域或职能部门（见）。如果利益相关者在战略建设阶段就参与进来了，那么需要保持参与甚至延长到KM的实施阶段。罗西娜•韦伯注意到：未能让所有关键利益相关者团队参与，是KM实施中一个常见的失败因素（Webber,2007）。因为不同的利益相关者可能有不同的需要和要求，所以这并不意味着满足他们的一切要求，但确实意味着系统的参与、沟通和（在可能的情况下）结盟。

陷阱 KM团队的能力不匹配

如果KM是组织变革，那么KM团队需要由推行者和变革领袖组成。首要的，也是最重要的，团队领袖需要成为变革推动者。一个有远见的领导者，能够在组织的最高层和最底层开展工作，并且有能力，可获得足够的授权和权力，使变革发生。

以下情况太常见了，我们在组织中遇到的KM团队根本不是这样的。他们选错了人——选了一些技术男和技术女，这些人更多的是在家管理数据库，而不是推动改革。比起与人合作，他们更喜欢用电脑办公，他们不喜欢鼓动人，缺乏远见。一进会议室他们就不舒服。我们也指出了KM实施至少需要协调职能。合作领域和职能部门需要参与进来一起协调。KM的所有四个动因，需要加入业务流程分析和充足的技术能力知识，才能够与IT团队合作，这样才不会不切实际或被一句“这做不到”就给打发了。

为KM团队物色合适的人选并不容易，但改变组织的文化也不容易。我们会在和更加深入地探讨KM领袖和KM团队的角色。

就像蔡和拉姆指出的，KM项目存在令人担忧的高风险。尽管如此，许多KM项目陷阱还是可以避免的，前提是在项目开始之前就发现和讨论这些问题，或者在项目实施期间有效地管理它们（Chua and Lam,2005）。可以通过潜在的陷阱及其解决方案入手，浏览的内容。

请放心，只要准备充分，所有陷阱都是可以避免的，或者可以在很大程度上减少这些问题。尽管有许多障碍，许多KM项目失败了，但还是有许多KM项目成功了，并且它们给我们指明了克服障碍的道路。

准备和资源

＜执行摘要＞

这部分内容将帮助你仔细研究KM实施所需的资源。回顾了优秀的KM战略的组成部分，还提供了说明性的案例。第5～7章描述了KM实施背后的人员资产需求，也就是KM领导者、KM团队和高级管理层的角色。第8～10章介绍了你在预算和时间分配上需要准备什么、设定的目标和目的，以及寻找与你合作的伙伴。