山姆•沃尔顿驾驭企业的法宝就是JPS。他会把公司的核心高管，包括店长和采购、物流及营销等主要职能负责人，聚集一堂，共同探讨如何在日常工作中践行公司的宗旨：天天平价。企业初创时，JPS是每日例会；公司规模大了之后，改成了每周例会。与会人员聚焦在以下几个问题：哪些商品顾客想要，但我们没有？哪些商品我们有，但销路不畅？与竞争对手相比，我们的价格水平如何？为此与会人员会定期寻访竞争对手的门店，随时掌握第一手信息。此外，还有多少顾客空手而归？我出生在印度，从小就在家里的鞋店帮忙。在我看来，最后这个问题特别重要。也许JPS就是沃尔玛能够成就如此伟业的秘诀所在。

每一次会议就是一场比赛，每位参会的高管都是球队的一员，都在时刻响应客户需求，随时调整自己。在每日例会上，大家会当场做出决策，及时解决冲突，于是整个公司也变得非常灵活。比如，如果发现某款运动服缺货，采购负责人就会主动请缨，确保四天内到货。这样的会议机制让每个人都能着眼于外，以客户需求及市场竞争为出发点；还让每个人都能从全局出发，着眼于企业的整体利益，有效打破条块分割的部门隔阂。尽管大家仍然各司其职，但相互帮助已经成为企业文化的DNA。大家齐心协力，业绩自然水到渠成。因为商品适销对路，沃尔玛的存货周转率以及门店平效，在同行业中一直处于领先地位。

1997年重返苹果后，乔布斯也推行了类似的会议制度。这是他从皮克斯总裁埃德•卡特穆尔（Ed Catmull）那里学到的一招。当时该公司的动画创意人员每天会把当天的工作成果上传分享；第二天早上，卡特穆尔和时任首席创意官约翰•拉赛特（John Lasseter）会一起讨论指导，并邀请大家参与意见。正是这样的管理机制，使得皮克斯能够创造连续14部作品大卖的票房佳绩。这在电影界，无疑是个奇迹。

在乔布斯的推动下，苹果公司每周一上午召开历时4小时的工作例会。与会人员之间的工作关联度很高，有时还会邀请来自中国台湾及大陆的供应商参加。乔布斯相信，这样的会议机制不仅能让所有人同时了解所有信息，在会议现场形成坦诚的讨论与沟通，还能帮助大家放下个人得失及部门利益，最终做出符合整体最优的最佳决策、促成彼此之间的相互协作。事实证明，他是对的。

[1] 平效指的是单位面积产生的销售额，是评估卖场实力的一个重要标准。具体计算公式为销售额÷店铺面积。

[2] 埃德•卡特穆尔是皮克斯动画的共同创办人之一。

财富管理业务的JPS

詹•赫德利于2009年加入印度长短期投资集团（Long&Short Investment Group），担任财富管理业务CEO。当时市场仍然处于全球金融危机的震荡中，心有余悸的客户们正在重新思考，该把资金放到哪里，哪家金融机构才值得信赖。在那时的市场环境下，品牌可信度变得更为关键。虽然该集团也经受了金融危机的洗礼，但其投资业务依然十分稳健，因此深受客户推崇。赫德利和她的团队敏锐地发现了这个发展的良机。要想把握商机，速度是关键，总部管理人员与一线客户经理之间必须实现无缝连接。他们深知，客户体验是全过程的，起始于初次交易之前，结束在客户离开之后。在金融服务行业，客户关系有可能是持续终生，甚至延及子孙的。要想创造极致的客户体验，各个部门都必须通力合作、并肩作战。

于是，赫德利和她的团队从客户体验的全过程入手，系统地对各个环节进行梳理，探究如何才能进一步提高服务水平，达到极致的标准。公司有强大的文化积淀，大家都以服务客户为荣。想让客户满意，直接面对客户的一线服务人员是关键。当然，如果能让客户满意，并与之建立长期的服务关系对他们也是极大的激励。

由于刚加入公司不久，赫德利必须快速了解客户体验、把握客户需求、发现提升空间、捕捉新的市场机会。上任之初，她就跑遍了印度各地，与客户及一线客户经理会面、沟通。在视察某家客户服务中心时，中心主管给了她一个iPod，里面存了近20小时的客户电话录音。这对赫德利简直是如获至宝，她一字不落地听完了全部录音。这个习惯，她一直保持至今，每月都听20小时的客户电话录音。她从中体会着客户的感受，思考着如何才能更好地满足客户需求、提升客户体验。每次开会，她都鼓励对方坦诚沟通。她说：“速度是决定成败的关键。坦诚沟通、及时反馈是速度的保障。礼貌虽好，但在工作中我们必须直接面对问题，而不是花时间揣测对方。我们要的是直截了当，切中要害。”

为了确保总部与一线能够统一思想、步调一致，赫德利还组织了为期两天的专项研讨会，邀请一线员工就平时在工作中遇到的问题进行坦诚沟通。在座的总部领导不能反驳，只能认真聆听。为了鼓励实话实说，她还会不按汇报材料，直接提问。她这么做是因为：“当人们未经事先准备，就直接面对问题时，你很容易知道他是在说真话，还是在打官腔。”有一次，她发现某位一线经理似乎有所保留，于是直接问道：到底有什么在困扰着他。当时，那位经理环顾四周，迟疑了半晌。最后他心想：“既然自己真是想把事情做好，那就冒险说次真话吧。”于是，终于说出了一线分支机构与地区管理中心之间的协调问题。这是个棘手的机制问题。问题的确存在，高管们也都承认。通常在研讨会结束之前，高管们会把大家提出的问题进行整理汇总，明确关键议题，提出解决思路。

为了拓展视野，赫德利把一线、地区及总部人员送到全球各地，学习什么是极致的客户体验。其中包括美国的迪士尼乐园、丽思卡尔顿酒店，还有欧亚地区的一流企业。为了促进一线与总部间的信息顺畅沟通，她设计了为期6个月的轮岗对调。为了确保一线信息的真实性和及时性，她推出了“客户心声大使”项目，要求各部门主动收集客户反馈，并提出解决建议。

到2009年夏天，大家共成立了45个项目小组，专注解决有关客户及一线客户经理的各种问题。有些小组的工作重点是把握新的市场机会；有些则是为了排除某项障碍。很多项目都涉及跨部门协作，都需要从客户体验全过程的角度来进行思考。

因为变革需要速度，需要各部门的协作，需要组织发生深层次的变化，这些项目小组的管理方式必须有别于传统。赫德利解释说：“一旦发现机会，就要迅速行动。因此，大家必须坦诚沟通，频繁地定期沟通，根据进展、成效及最新情况，快速做出决策，随时做出调整。这种高效的工作节奏、务实且严谨的工作风格是关键，决定了沟通探讨、形成共识及最终落实行动的速度。此外，高管团队的身体力行，也有效营造了锐意变革、细致务实的企业文化。”

于是，赫德利采用了JPS，每周五下午与自己的直接下属开例会。虽然她没有将之称为JPS，但其实质是一样的。在周例会上，整个高管班子会了解各项工作的整体进展，找出目前遇到的主要困难，就工作重点、资源配置及人事安排等关键问题，做出相应的决策及必要的取舍。周例会的工作节奏，让每个人都感受到了紧迫感。而且选择周五下午，也是有意为之的。她说：“我告诉大家，不管要开多长时间，两小时、五小时甚至通宵达旦，我都会坚持到底。其实到了周末，大家都无心恋战，所以这个会通常都能速战速决。”

“我的想法是，既然这个会是每周都开，大家肯定没时间每次都做PPT汇报材料。这样也好，大家可以直接讨论问题。开会时间缩短，本身就是速度的体现，能够让我们更果断地决策、更迅速地行动。”

随着对这样的形式越来越熟悉，大家开会时往往直奔主题，切中要害；之后的落实，也是雷厉风行。大家发现，会前无须准备汇报材料能节省出大量的时间，用于实际工作。这不仅对自己是个福音，对自己的下属也少了很多负担。

到2010年，初期的变革取得了成效，赫德利和她的团队开始聚焦新的发展机会。当时技术进步日新月异，新产品层出不穷，客户体验不断提升。苹果公司首次推出了iPad，诸如亚马逊、Netflix、谷歌及脸书等公司开始尝试新的客户互动方式。印度长短期投资集团历来以创新闻名，在技术创新上也不甘人后。为什么不尝试用新技术，比如数字技术及大数据分析，把客户体验提升到一个全新的高度呢？

于是，赫德利开始着手招募数据分析、IT架构、算法等相关领域的行家里手。高管团队与这些技术专家一起探讨，提出了新技术可能对客户服务产生重大影响的十大项目。其中包括，用大数据的数据分析结果重新进行细分市场，改进公司的网站及网络布局，利用数据分析创造更加个性化的客户服务，开发多款手机应用，提高呼叫中心的客户服务。每个项目都有各自不同的业务基础、资源需要以及时间进度，也都安排了直接责任人，具体负责项目推进及相关决策。

在项目推进的过程中，尽管大家都知道其他项目的大致状况，但在具体工作方面，仍然难免各自为政。而项目之间的有机衔接及相互协作又是至关重要的。因此，这些项目也成了JPS上的重点议题。在彼此交流的过程中，大家看到了这些项目之间的内在联系，各个职能部门应当如何相互配合，为创造更好的客户体验而共同努力。“我们必须清楚地知道，这些项目与整体战略之间的关系。新的创意必须通过实践检验，因此需要各个职能部门的通力合作。首席营销官（CMO）、首席数字官（CDO）、分销部门主管、财务总监（CFO）以及其他相关人员要在一起，群策群力、通盘考虑。”在JPS的帮助下，最新的技术及算法与客户服务需求实现了完美的交融互动，创造了更为顺畅的客户体验。

现在，JPS仍在继续，运用得也愈加自如。在每周例会上，大家能根据实际情况，现场做出调整。这极大地提升了组织的灵活性。谈到JPS，赫德利说：“事实证明，这种管理机制是有效的。大家能够根据整体状况，主动调整自己、相互配合。而且在工作推进的不同阶段，我们都需要JPS，帮助我们及时把握进展及变化，实时做出灵活调整。”

[1] Netflix是一家总部位于美国的在线影片租赁提供商。