我们与一个机构客户合作了大约3年的时间，主要是对他们的KM实施进行诊断以及在战略制定阶段支持他们。在那段时间，KM领导离开了，接替他的是来自公司内部但没有什么KM经验的人，整个KM团队逐渐被取代了，公司的CEO也换了。第二位KM领导离开去继续深造，第三位领导是从组织的其他部门调来的。我们发现实际上我们在组织中不断重启KM实施项目，并且必须不断向新任职者和利益相关者介绍以前做过什么。

尽管努力工作的KM领导和工作人员付出了最大努力，但每次有重大的人事变动时，KM活动和项目就要倒退大约6个月。作为变革代理人，他们需要花费大量的时间与各个利益相关者和客户群重建熟悉、信任和有效的关系。这种工作不能简单地从一个人手上转移到另一个人手上。因此，KM团队的快速流动显著放慢了KM实施的速度，因为需要一遍又一遍地从头开始建立利益相关者的关系。

反思

怎么才能努力保护核心KM团队的连续性？你会怎样降低在实施过程中失去关键人物的影响？

在KM实施中，KM团队及其利益相关者的连续性很重要，却经常被忽视。事实上，在由糯稞咨询进行的针对知识经理的全球调查中，内部重组时KM最容易被放弃。你在第一次向KM领导和指导委员会介绍这些角色之前，在准备阶段就应该向他们尽早沟通这些事情（第5～7章）。在我们的客户组织中，他们期待着重大的组织变革，这时就应该将继任计划纳入其KM资源计划，并且为关键人物实施跟踪计划。

如果你意外失去关键人物，就将你指定的KM任命持有人（第13～16章）和KM拥护者网络（）作为潜在的替代资源。他们熟悉组织的工作方式，他们已经看到并了解了KM如何在业务中应用，而且他们会至少在自己的影响力范围内一直建立网络和关系。

为了避免因为领导层变动而撤销对KM的支持，你需要利用中的建议使你的KM稳健实施，你的每个概念验证和试点实践都应该收集支持KM价值的证据和盟友。当你的证据基础和可信度遍及整个组织时，即使领导层变动，也很难使业务终止。

挑战场景 搅局者

我们曾与一家大型融资机构合作。在评估和规划阶段，团队发现整个机构传播融资政策知识的方式有很大的问题。政策保存在财务部门的共享驱动器上的一个文件夹中，也就是在庞大复杂的Word文档中，而频繁的政策更新是通过电子邮件给全体员工发通告的。政策文档不常更新，所以员工不仅要熟悉政策文档的内容，还要明白哪些通告取代了哪个政策的哪些条款。这对工作效率有很大的影响，返工花费了很多的时间。此外，人员流动率大，新员工要花6个月的时间才能跟上融资政策和审批的节奏。

KM团队决定：这会成为一个极其合适的试点项目，从而证明KM的价值。他们制定了融资流程中的步骤，并把每一步链接到相关的政策段落，连同常见问题、指导方针、模板和进行计算的电子表格。他们用一个维基工具轻松导航段落，直接托管和更新政策，而电子邮件通知只指向相关的更新政策段落。维基还保存每个段落的“历史”，所以可以查询过去的政策。然后团队对新近招聘的人测试了新系统，并展示了新工具在帮助新员工跟上速度方面的明显改进。

但是他们陷入了僵局，财务部门直截了当地拒绝采用新工具和流程。机构内一些有影响力的人深深地迷恋目前保存政策知识的方法，他们告诉KM团队去另一个业务领域尝试新方法。

反思

你会采取什么不同的措施来避免出现这种情况？你会怎么处理关键利益相关者对业务线的明显不合理的行为？

在KM团队开始试点前，他们拉关键利益相关者入伙的行动显然失败了，他们在试点规划阶段接近财务部门的人员，但被告知“不要打扰融资政策人员”。他们把这句话当作准许，但实际上这句话是消极抵抗的意思。KM团队自以为展示“明显的业务价值”会说服财务部门进行必要的改变。

有时，当在整个业务的背景下考虑时，你会遇到明显不合理的行为。人们会保护现有的做事方式，即使它对他们不利。下面两种方法可以减少这种问题。

1.向上级呈报决策。描绘业务的好处，寻求上级的认可和指导。遗憾的是，当你有了坚固的证据基础和高层广泛而深入的支持时，才能在实施过程后期呈报决策。

2.如果这个试点区对你的实施至关重要，那就多花点时间，和反对者一起，确定具体障碍，帮他们适应新工具，和他们手拉手经历需要做出的每一个变化，并用坚持、耐心和辛勤的工作来关注变化（运用中列出的一些影响技巧）。

为了避免陷入这样的情况，在评估你的不同试点选项时（如所示），请好好分析一下所有的利益相关者。利用图18-1（）的认同阶梯了解每个利益相关者当前的级别，试着预测在意想不到的阶段可能出现的拒绝和障碍。

实施结束之后

在整中，我们强调了KM是一个变革的计划。它要求在开发和实施组织框架的同时，进行文化变革。KM实施要想成功，关注文化变革绝对重要。有人会思考：一旦变革计划结束，工作完成，KM就会变成“刚刚发生”的事情。他们认为每个人就会自然地分享和再利用知识，而KM专家、KM部门或KM组织框架将从此消失。

上面的想法不切实际，KM变革计划将提供一个嵌入的KM框架，并像任何管理框架（例如质量管理、安全管理或信息管理）一样，它需要一个团队不断监督和维护它，并响应组织和环境中的变化与新挑战。

当框架就位并由组织的KM运营支持团队管理时，我们才可以认为变革计划已结束。如果没有运营支持团队和嵌入的框架，组织就可能轻而易举地退回到KM之前的状态，KM框架也会慢慢远离改变组织需求的初衷，而KM就面临被宣告为“失败的举措”的风险。

在中，我们将讨论：

结束实施计划的决定；

KM实施后KM团队的角色；

KM更新和升级计划。