希望前面一节的介绍能让你确信一点：OKR不应被当作一个临时项目，而应被嵌入你的文化结构中去。要做到这一点，一种方式是指派一些关键责任人来负责，下面将对此展开讨论。

在中，我们认为高管的赞助对任何变革提案而言都是绝对必要的，包括OKR。所以，在OKR推进过程中，高层赞助人是第一重要的角色。理想情况下，应该由CEO来承担这个责任，但在他缺席的情况下，由最高管理层的任一成员负责也是OK的。最重要的是要有一个高层管理人员愿意从一开始就声援和支持OKR的实施。当后续暂时搁浅、大家动力缺乏和质疑不断时，他能始终如一地支持项目的推进，并最终带领大家成功到达目的地，将OKR深深植入公司的管理实践中。

无论变革提案的性质如何，作为赞助人的高管都需要一个合作伙伴。我们称这个人为OKR斗士（OKR champion），这名斗士在OKR实施的最前沿同利益干系人一起工作，如有必要的话他要负责同咨询顾问联系，并提供后勤支持。也许OKR斗士最重要的作用是作为公司内部的OKR专家，无论团队成员在OKR理念还是实践方面有疑问，OKR斗士都是他们的第一求助对象。OKR斗士这个角色是OKR成功不可或缺的重要人物。具有OKR背景的人当然是很不错的后备人选，但我们认为更重要的是这个人要对OKR充满热情，也即那些能立即抓住OKR本质，并渴望和其他同事分享的人。OKR斗士通常是那些具备卓越沟通技能，在组织中享有很好声誉的中层管理者。在OKR创建和评分期间，OKR斗士大概有3~5周要投入50%以上的时间在上面。具体多少时间取决于公司如何定位这个角色，也有可能每周只花几个小时。

最后一个你需要考虑的问题是，把OKR流程安放在何处？是置于财务、HR、战略还是运营职能之下？我们发现，各个公司在这方面做法不一。有些公司将其置于财务职能中，这些公司的财务部通常是组织的汇报中枢；另一些公司则将OKR置于战略地，挂在哪个职能部门下与OKR本身所体现的原则关系不大。尽管如此，我们仍应避免大家将OKR视作某一特定部门在向其他部门强制推行的某个项目。最不希望听到有人说“OKR是人力资源自己的事”或“OKR是财务部硬塞给我们的”。虽然某个部门会作为OKR监护人的角色存在，但组织中所有人对OKR的价值应当达成共识。你只是找了一个相信OKR优势，愿意支持、推动并宣传这个工具的高管所在部门来挂靠OKR。

OKR与绩效评估

OKR之父安迪•格鲁夫在他的《高产出管理》（High Output Manage-ment）一书中，用了一整章来讲述绩效评价这个话题。2他首先向他的管理人员们提出了一个基本问题：想象一下你正作为主管在对下属进行绩效评估，你此时的想法是什么？得到的回复主要有：愤怒、紧张、愧疚、不适、难堪和沮丧。接下来他让他们回想一下自己作为下属所受到的评价有没有什么问题，他们很快就说出了一大堆，包括：评论太泛、信息混杂、没有指出如何改进，以及只考虑了近期工作成果等。

根据我们的经验，绩效评价在几乎所有公司都是一个让人反感的话题。一方面，公司不管大小都需要开展绩效评价；另一方面，德勤（Deloitte）最近的一项调查表明，58%的管理者认为绩效评价既无法激发员工积极性，也无法提高员工业绩。3下面列出了针对绩效评价的一些批评意见，绝大多数是共性的，但有一条和OKR直接相关：

•绩效评价只关注过去：大多数评价几乎完全关注过去目标的达成情况。当员工和主管坐下来一起讨论目标达成情况时，这些目标已经陈旧过时了。事实上，绩效表现不是一个年度性事件，它会随时波动；这取决于你所处行业的变化速度，你需要据此做出相应调整。绩效评价应该反映业务的这种动态变化特点。

•评价易受偏见的影响：当我们和主管一起回顾我们的绩效时，对双方而言都更像是一种主观情感交流。不知不觉中大家都会带入一些无意识偏见，让交流氛围变得更紧张。被评估者可能会陷入一种“虚幻的优越感[1]”偏见，翻译过来就是：我们所有人都认为自己在平均水平之上。但当我们被评价时，无疑会收到一些批评意见，这让我们的自我优越感受到严重挑战，从而感受到挫败和隔阂。而另一方面，评估者也容易受“类己效应”或“特殊评分者效应[2]”的影响。它指的是当评价者在评价诸如“潜力”这类特质时，不是真正地客观评价你是谁，而是根据你同评估人的相似程度，包括评估人对潜力的定义，他们认为你具备多少这样的潜能，他们对评分等级难易程度的主观判断等。研究表明，评估中多达61%的成分是评估者的自我映射，而非被评估人的客观反映。4当格鲁夫听到下属对绩效评估的回答是诸如“挫败”“愤怒”“焦虑”这样的形容词时，他一点也不吃惊。

•绩效评价是在浪费时间：德勤做过一个绩效评价有效性分析，发现他们每年在绩效评价上花费了200万个小时，而且这还不包括向员工提供快速反馈和学习的一对一沟通的时间，而主要包含的是官僚化动作如填表格、开会以及确定评级等。没有任何组织愿意将大量时间浪费在文档的准备上，而忽略员工真正需要和渴望的绩效反馈。

•评价同OKR绑定后，会成为其沉重负担：我们已经说过，OKR主要用来提升组织能力，激发员工实现最佳交付。将OKR和绩效评价挂钩，严重削弱了OKR这一潜能的发挥。这是人之常情。如果你知道你的下一个工作是一个报酬丰厚的项目，奖金或晋升等取决于你达成OKR指标的能力，你会降低你目标的挑战性，以避免不必要的风险。谁都会这样做！我们并不是要质疑你和你团队的诚信。这是一种很自然的自我保护现象。即便是某些大胆的人在制定OKR时冒着风险设定了很高的目标，过程中也确实付出了巨大努力，但最终如果没能达成目标，在绩效评估和OKR绑定的情况下，他们的绩效评价结果将因此受到牵连，这样他们下次就再也不敢设定更高目标去挑战自我了。因此，我们合作过的大多数组织，都没有正式地把OKR和绩效评价挂钩。

虽然绩效评价过程饱受诟病，并且很多备受瞩目的大公司，包括埃森哲（Accenture）、Adobe和前面提到的德勤，都逐步废除了绩效评估，取而代之以那些能为员工提供频繁反馈的工具。5这里我们并不是要完全贬低绩效评价的作用。事实上，绩效评价并非一无是处，如果能勤勉尽责地实施，绩效评价无论对评价者还是被评价者都是一件很有价值的事。安迪•格鲁夫非常认同这一点，他说：“事实上，这是主管能为员工提供的与任务相关的最重要的反馈了。”6只是，基于当前劳动力现状和商业环境，这种绩效评价方式可能已经过时了。

OKR是一种更好的替代形式，已引领很多领先的公司从过时的年度评估转变到实时跟踪和辅导上来，以持续塑造员工行为。与其在年底做一次官僚式的表扬或批评，更多组织鼓励在员工和主管之间开展更频繁的反馈。通过持续对话加快员工能力发展，最大限度地减少因绩效不佳而产生的负面影响。以季度为周期开展OKR的做法，完美适配了这种评估节奏，允许管理者定期评估员工绩效，并提供更及时的反馈。此外，当前剧烈变化的劳动力结构也支持这种演变，79%的千禧一代声称希望他们的直接上司以教练或导师的角色出现。7

即使你的公司非常开明，在管理者和员工之间有很频繁的一对一交流，我们也不建议你将OKR同绩效评价流程关联在一起。绩效评价的沉重负担致使大家不敢设定挑战目标，这种负面效应抵消了用OKR来判断绩效所能带来的好处。但是，由于OKR的操作节奏更频繁，并且代表的是对公司而言最重要的那些事，它应该成为主管和员工间一对一沟通的利器。德鲁克曾经建议员工给上司写信，他称之为“给管理者的一封信”。在信中，员工首先要列出他所认为的上司的目标是什么，以及自己的目标是什么；然后，还要说明自己所负责的目标的绩效标准；接下来还要说明他需要做哪些事情才能取得这样的绩效，并列出这个过程中可能遇到哪些困难。信中还应给出一个清单，说明公司可以做哪些事情以帮助他取得成功，以及当前哪些地方阻碍了他目标的达成。最后，他还需要简要说明第二年要做哪些事才能达成目标。如果上司接受了这封信，它就会成为下属未来的行动纲领。8

我们可以借鉴德鲁克“给管理者的一封信”中的精髓，列出一些可以用来跟进你的绩效达成情况（虽然不是直接挂钩）的条目。我们以问题的形式列出了员工应当在评估前或评估过程中回答的那些问题：

•公司的OKR是什么？这个问题用以确保员工知道并真正理解组织OKR的精髓。

•你对哪条KR的贡献最大？你是如何做的？

•你帮助制定了你团队的哪些OKR？

•你对你团队的哪些OKR产生了贡献？你是如何贡献的？

•你是如何将你从上一季度OKR中学到的知识应用于该季度的？

如果你在定期召开状态评估会议并频繁评估结果完成情况，那么编制上面这些问题的回答对员工而言就不应该是一种负担，而且从长远来看，这样做有利于促进绩效达成上富有成效的对话。

[1] 心理学的专有名词，意即高估自己，低估他人的现象。心理学研究发现：96% 的癌症病人，认为自己比其他癌症病人健康；93% 的司机，认为自己的安全意识高于普通司机；90% 的学生，认为自己的智力在平均水平之上；94% 的教授，认为自己的教学水平高于学校的平均水平。——译者注

[2] 研究者在曼纽尔•伦敦（Manuel London）编纂的《组织中人如何评估他人》（How People Evaluate Others in Organizations）一书中得出结论：“打分针对的是被评价者的工作表现，这似乎显而易见；但实际上，与被评价者相比，打分更能揭示评价者的信息，研究者将这一现象称为‘特殊评分者效应’。”原文参见《哈佛商业评论》2015年4月《重构绩效管理》（Reinventing Performance Management）。——译者注