为客户创造价值的全新销售模式，能有效提升企业的销售能力，让整个组织意识到销售转型的迫切性和必要性。这种新的销售模式能为企业创造显著效益，如能在业界率先采用，将帮助企业获得巨大的竞争优势。将为你提供指南，向你介绍必要的理念、方法和工具，教你如何培养和支持相关人员，推进必要的组织变革。这不仅与销售人员直接相关，而且与所有参与为客户创造价值的人员都相关，对所有服务企业客户的公司都适用。这些企业必须摒弃过去一味“拼价格”的传统模式，转而采用为客户创造价值的新模式。

销售转型没有捷径可走，但凡有，很多企业早就成功了。要想确保新模式的落地，企业领导人必须有远见、有耐心、有坚持到底的决心，不急功近利，而看重长远的持续成功。最终能够在激烈甚至惨烈的市场竞争中杀出一条血路的是，那些能够为客户创造价值的企业，因为只有为客户创造价值，战略、创新及人才等要素才有意义，才能带来更高的回报。

下面，我将为你介绍新的销售模式在不同行业的应用实例。例如，软件行业，通常软件销售的主攻对象是CIO（首席信息官），主要卖点是为客户降低成本。假如能另辟蹊径，证明其软件能帮助银行更好地维护客户，为客户提供定制化的金融服务，结果会怎样？为客户创造价值不能只停留在降低成本上，还要能帮客户增加收入。

再如，电信行业，诸如沃达丰（Vodafone）、威瑞森（Verizon）及辛格勒（Singular）等运营商巨头，都在激烈争夺大型跨国企业，如IBM、美国运通、通用电气和西门子等客户，各家的销售工作多半都是围绕价格展开的。如果某家运营商能提出与众不同的解决方案，通过其通信网络帮助客户增加收入、提升现金流，就很有可能在竞争中占据有利地位，为自己赢得溢价空间，而不是靠在价格上一降再降，拼得一席之地。向客户要价的底气何来？就是因为能为客户创造价值。

再如，制药行业，许多制药企业是通过第三方完成产品销售的，比如联合健康保险（United Healthcare）、维朋（WellPoint）和安泰（Aetna）等公司。和许多B2B业务一样，买卖双方的谈判焦点在于价格。现在，消费者及政府监管部门都在不断对这些公司施压，要求控制用药成本。如果制药公司的销售人员能够帮助他们的渠道，更好地了解最终客户，就能为其创造价值。

在消费品领域，既有像宝洁、高露洁和联合利华这样的大型生产商，也有像沃尔玛、塔吉特（Target）和沃尔格林（Walgreens）这样的大型零售商。过去，生产商与零售商常为价格争执不休，但如今，他们越来越多地彼此合作，寻求提高销售额、现金流及平效的有效办法。零售商总是习惯性地向供应商压价，常常连最后一点空间也不放过，沃尔玛尤其如此。但我却见过一家公司，虽然是沃尔玛和塔吉特的供应商，在过去20年间，其毛利率竟然从40%提升到了60%。为什么连最分毫必争的零售商也不得不接受这个现实呢？就是因为该公司能够帮助它们提高收入及存货周转。这就是为客户创造价值的销售模式。

在日本，泰科电子（Tyco）是丰田汽车的设备供应商。双方的合作关系远远超越了一般的买方卖方，泰科电子会安排员工在丰田工厂上班，这样不仅能确保其设备的正常运行，还能帮助丰田找到新的改进方案。在过去三年里，泰科电子给丰田提出的建议多达25项，有效提高了丰田产品的吸引力、可靠性及运营效率。

市场机会其实很多，但要抓住机会，就必须彻底改变现有的销售模式。

[1] 平效指的是单位面积产生的销售额，是评估卖场实力的一个重要标准。具体计算公式为：平效=销售额÷店铺面积。

存在问题，如何破解

还记得查理吗？当他得知自己的囊中之物被竞争对手马克抢走时，是多么的沮丧。不幸的是，他的麻烦还没完。他还得打电话给公司负责销售的EVP苏珊•吉普，向她汇报自己丢了订单。同样，苏珊也得向公司CEO杰克•加勒特汇报这一噩耗。

第二天一早，公司高管班子开会，进行了认真的反思。大家都认为，其实查理的情况不是个案，销售队伍的整体表现的确明显不如竞争对手。虽然公司技术先进、服务一流，但却没能拿下应得的订单、争取到应有的价格，而且公司上下没人知道真正的症结所在。

对于杰克，这个会也是极其令人沮丧的。他和他的管理团队知道，就连华尔街都认同，公司技术领先、战略卓越、成本有优势。然而，这些优势都没有转化为胜势，无法真正吸引客户，难以获取订单以及更为重要的溢价空间。

会后在回办公室的路上，杰克还在反思：公司明明技术更好、运营更优、战略也靠谱；给销售人员的业绩压力也很大，仅是激励政策就改过两次；自己对销售主管也充满信心。那么问题到底在哪儿呢？也许是时候该对销售流程进行彻底的重新评估了。他突然意识到，最近几年公司在很多业务领域进行了优化与调整，但销售工作却一直在原地踏步。看来，自己必须改变思路了。

我们必须面对现实：现有销售模式已经难以为继。当今时代，可供客户选择的供应商的确很多，而且客户自己也面临着巨大的业绩压力。然而，就是在这样的现实面前，很少有企业主动改变他们的销售模式。不变就没有出路，企业高层一味墨守成规，经营业绩就无法实现预期的增长。

如果以下列举的问题在你的企业也存在，那就说明你的销售模式已经过时了。

第一，销售只与采购互动。这种情况由来已久，但其实是谬以千里。因为采购部门只是客户决策的执行单位，真正做决策的是营销、产品设计、工程制造等职能部门，如果只与采购互动，恰恰说明你没有接触到客户公司中真正重要的人。

第二，沟通基本围绕价格。销售人员的确能把产品功能、公司品牌及业界声誉讲得头头是道，但这些只是讨价还价的铺垫而已，价格谈判的结果通常都是差强人意。客户不断要求批量折扣、免费运货、广告支持、工装成本和技术支持等，让你承担所有额外的费用，目的就是不断地压价，这种现象实在是太常见了。如果答应了客户提出的诸多条件，你就会发现，实际售价已被大幅压低，利润空间几乎损失殆尽（见）。

产品报价与实际售价比较

第三，培训主要聚焦讲价。例如，面对拒绝，如何不屈不挠；面对杀价，如何坚持不懈等。总之，目的是培养销售人员在不牺牲价格的前提下获取订单的能力。销售培训大多会采用角色扮演、观摩最佳销售实践等方式，借助课堂练习，帮助学员提升销售能力。我承认，这样的培训至少在一段时间内能让销售人员士气高涨，但由于无法解决实质问题，通常收效一般，作用持续时间也非常有限。

第四，激励政策不断调整。有时为了激发销售人员的动力，推动销售人员争取更好的价格及更高的利润，公司高层会不断调整销售团队的激励政策。例如，销售人员的激励一般采取季度考核，个人薪酬与销售收入及订单数量直接挂钩。这样的激励政策的确能给销售施加更大的压力，因为他们不得不好好琢磨，如何在不降价的条件下赢得订单。但总的来说，这无法激励他们为客户创造价值。你能真正影响的，只是销售人员的谈判技巧；你在不断施压的，只是已经压力过大的销售团队。这样做貌似能使销售人员多做一些事，但多做的往往是错误的事。

第五，目的不明浪费时间。有时销售人员精力太过分散，于是企业将之重新集中起来，要求销售人员把关注点放在客户身上，在客户那里多花时间。道理上是没错的，但目的究竟是什么呢？由于没有解决实质问题，多花的时间并没有产生真正的效益。当然，有时这是必要的举措，但仅这么做还是远远不够的。

第六，销售没有参与设计。公司上下，最了解客户需求的人恐怕就是销售人员了。哪怕销售缺乏全局思路，也不知道产品设计背后的其他意图，但如果不让他们参与产品及服务的设计，你就错失了了解客户需求的宝贵机会，而且还会影响将来销售人员向客户介绍公司产品时的有效性。这无疑是个“双输”的结果。

第七，无暇顾及客户的客户。你的客户正在绞尽脑汁，希望让他们的客户满意，对此，想必你是心知肚明。但你采取了什么具体行动，确保自己能有效帮客户让他们的客户满意呢？销售是一种连锁反应，只有对最终用户的满意有所贡献的企业，才会获得长期的收益。

第八，销售忙于内部工作。这个问题非常普遍。也许你不认为自己的公司存在这个问题，但只要问问销售，每天花多少时间来做行政与案头工作，你就会对此有所了解。时间都是有限的，销售忙于应付内部要求，就没有时间与客户见面。

第九，销售管理貌似良好。销售管理团队对你言听计从，但他们无暇思考，你的盲点他们也看不见，这本身就是问题。整个销售队伍思维狭窄，大家整天忙着追订单、促增长、售前拜访、售后跟进，一切似乎井井有条，大家也都兢兢业业。然而，从一线销售人员到销售高管都缺乏必要的商业思维及相关技能，无法分析了解客户的盈利模式、财务状况和业务重点，从而更无法判断作为供应商，能为客户创造什么价值。