仔细探究，不管是设计还是营销，没有人会说，让我们整出几十种产品型号来，自己把自己整糊涂了。复杂度跟企业里的任何事物一样，都有其产生的理性原因。如示。

复杂度是如何来的

差异化战略首当其冲。产品设计人员常说，要差异化，要大规模定制，就得与众不同；要与众不同，就得设计出不同的产品；要设计出不同的产品，就得用不同的材料和零件。这看上去有什么不对呢？把差异化与复杂度等同，其实是一大误区，看一下那些大厨就知道了。一流的大厨用最基本的食材，却能烹制出精美的饭菜；二流的大厨则更依赖于山珍海味。再看国画，一张宣纸，一支画笔，一摊墨，就能创造出千变万化的艺术佳品。一流的中医靠常用的药材，就能手到病除；而鲁迅小说中的庸医呢，则要用成对的蟋蟀做药引子，而且必须是原配的（没听说过蟋蟀世界有一夫一妻制，这个“原配”可上哪儿去找呢）。

对于本土企业来说，市场日趋饱和，要维持高速发展，就不得不向全国和全球扩张，进入小众市场。这不但使得产品线越来越长，型号越来越多，产品配置越来越复杂，而且让供应链日趋复杂，SKU[1]的数量激增，导致供应链复杂度大增，运营成本居高不下，规模效益递减。比如在服装行业，主要的品牌商这些年在全国开店，供应链运营的复杂度大增，从门店到品牌商再到供应商，层层库存高企，以至于网上有人开玩笑说，3年不生产，库存也卖不完。但库存里有的消费者不要，消费者要的库存中又没有。这就是麻烦。

这些年，本土企业成长迅速，很多企业现金充裕。资金充裕，机会多多，企业就容易跨入众多领域，正是应了“决定做什么容易，决定不做什么难”。但跨行太多，企业的注意力太分散，容易形成行行都进入，行行都不精的局面。跨界之风甚嚣尘上，似乎成为企业多样化经营的理论基础。但是，这并不能掩盖本土企业过于多元化的问题。或者说，在经济快速发展阶段，跨界经营或许有一定的道理，因为市场尚未成熟和饱和，不同行业在资产投资回报率上会有所不同。但是，一旦经济发展到一定阶段，黄金增长期过了，聚焦主业才是正道。就如在美国，麦当劳以卖汉堡为主，而不生产糖水，那是可口可乐和百事可乐的生意。你说麦当劳是没有资金吗？不是。从烤汉堡到灌装糖水，看上去连跨界都不算。但麦当劳就是不生产糖水，可口可乐就是不卖汉堡，其后的根本原因就是市场经济的基本原则：专业分工。这种聚焦主业的战略可不仅仅是理论，而是多年市场经济下，许多企业吃了苦头后才学到的。

产品线泛滥的祸根，还有个常见的根源，就是没有约束的创新，不仅包括设计人员的创新，也包括营销人员整出的新点子，因为他们影响设计。或许有人说，约束种种，那还怎样创新？其实不依规矩，不成方圆：约束和创新是相辅相成、结伴而行的——任何自由都是戴着脚镣在跳舞，没有约束的自由难以持久。拿英特尔来说，芯片生产是高科技的代名词，也是创新的代名词，但它有严酷的“严格拷贝”政策，即任何关键的工艺、工序、设备、材料，没有经过严格的验证和批准，绝对禁止投产，否则对产品良率的影响，谁也不能估计。没人否认，英特尔是技术驱动，典型的创新性公司，不过其创新是遵循一定规则和约束的创新。

没有约束的创新，如果发生在落后竞争对手而急于赶超时，往往就意味着灾难，就如前文说到的摩托罗拉，当年为了急于夺回失去的市场，一股脑整出60多种手机。不光是产品型号多，零部件的通用性也很差，例如仅电池就有100多种。“市面上的每种（摩托罗拉）手机都有一种不同的电池。电池的复杂度简直是不可思议……仅库存一项就要了我们的命”，摩托罗拉前副总裁特蕾莎•梅提如是说。

所有这些，其后面的逻辑就是以复杂对复杂：需求的复杂度很高，那好，让我们整出复杂的供应来对付。复杂的需求，加上复杂的供应，规模效益就丧失殆尽，注定成本做不下来。其根本原因还是能力不足：越是有能力的公司，越是走精品路线，就如苹果；越是没能力的公司，越容易走“多子多福”的路线，开发出一堆的二流产品，希望中间有一个成为精品。这就如同越是经济不发达的地方，生的孩子越多；越是经济条件不好的人，生的孩子也越多，他们生了孩子，没有能力教育抚养，就只能寄希望于多生几个，有一个能够成才。而在大城市的白领阶层，即使让放开生，他们又会生几个呢？

[1] SKU是stock keeping unit的缩写，是产品和地点的组合。比如一个产品，在30个不同的地方存储或销售，就构成30个SKU。

产品复杂度的三个层次

产品的复杂度有三个层次：产品线、产品型号和零部件（见。产品线是指一群相关的产品，这类产品可能功能相似，销售给同一顾客群，经过相同的销售途径，或者在同一价格范围内。[1]产品型号是针对特定产品的细分，比如同一手机有不同的机壳颜色，同一服饰有大号（L）、中号（M）、小号（S），以及进一步延伸的特大号（XL）、特特大号（XXL）等。零部件是特定产品、特定型号的组成，比如是用标准件还是定制件，用老的零部件还是设计新的零部件等。

产品复杂度的三个层次

在之前中，为了行文方便，产品线、产品型号和零部件的复杂度统称为产品复杂度，但我们理解，不同复杂度的责任人也有所不同。比如，产品线决策主要来自公司的高层管理，产品型号更多地由产品管理决定，而零部件主要归产品设计负责。当然，这些决策虽然层次不同，却都离不开营销的需求输入，因为营销代表市场与客户的需求。

在之前中，产品设计与产品管理的界限有时不是分得很清楚。我们知道，这两个职能的具体分工不同：产品管理是按照管理对象划分的，与客户管理、供应商管理等平行，它围绕产品，制定产品战略，负责产品开发、导入、量产和下市等整个生命周期；产品设计是按照职能划分的，它与营销、供应链等其他职能一道，支持和实现产品管理的目标。在之前中，产品设计和产品管理有时被笼统地称为“设计”，这主要是为了行文方便，特此一并说明。

人们在整出那么多产品和型号的时候，很少想到产品型号泛滥的危害。不过设计心存侥幸：倘若有一种产品一炮打响，就可一俊遮百丑。对于销售来说，产品线长，就如“孩子多了好打架”，能够满足市场上的每一种需求，何乐而不为呢？即使万一不成功，又不是自己的部门来买单——谁听说过因为特多的呆滞库存，公司让营销或设计卷铺盖走人？成功了，是营销和设计的功劳；失败了，算是交了学费，被责怪的向来都是市场：市场变化太快，计划跟不上变化。市场不会说话，不会为自己辩护，但知道拿脚投票，一走了之。

[1] 见百度百科的“产品线”条目，http://baike.baidu.com.

产品开发不能指望“多子多福”

指望众多的产品中有一个走红，与以前人们“多子多福”的想法别无二致。“多子多福”历来就是个伪命题。相信这种情况大家都熟悉：一家有三个儿子，父母老了，老大（或者老大媳妇）的逻辑是“天下的老人都偏袒小的”，既然爸妈一直偏着小的，养老自然归老二、老三；老二两口子想，大哥是长子，自然应该承担更多责任，即使老大不养，爸妈也该跟着最小的；老三两口子当然也有理，老大老二不养，凭啥该我们养？又不光是我们的爹娘！结果就是上演一出《墙头记》，老两口没人要。倒是一些只生一个儿子的家庭，从小就教育儿子以后爸妈就靠他了，优生优育，反倒是老有所靠。

为什么多子不多福？道理很简单：如果你没有能力把一个孩子养好、教育好，你把三个孩子养好、教育好的概率有多高？产品开发也是同理。“伤其十指不如断其一指”，就像北京的一个科技公司，一年只有几个亿的营业额，研发部没几个人，但仅开发项目就有成百个，有限的研发资源摊得那么薄，结果各个产品都做成了半路货，营收持续低迷，成本却上去了，在“增长陷阱”里越陷越深。

市场竞争，很少是以多胜少，向来是赢者通吃。不信，看看手机市场，在2011年，苹果的iPhone就那么几种型号，只占全球市场份额的8.8%，却攫取了全球手机市场利润的73%。剩下的27%中，三星占了26%，HTC基本持平，其余的那些大牌，至少几百种机型，都在赔本赚吆喝（见。这道理想必大多数人都懂，但在“孩子多了好打架”的侥幸心理作用下，聪明人就会做傻事，继续整出一个又一个的产品型号来。

手机市场利润分配（8家主要生产商）

在网上看到一篇文章，说某电信公司的董事长批评一些手机厂家：整出那么多种手机，让人连名字都搞不懂。文章说，苹果的iPhone品种多简单，因为人家是高端市场；国内那些厂商主攻中低端市场，就得整更多的型号。这其实大错特错。品种多样化向来是高端市场的代名词，富人比穷人更注重定制；这些低端机，其实是用不着整出那么多型号来的。不管如何，企业做傻事也就罢了；主导舆论的知识人，其实大可不必随声附和，为产品的复杂度辩护。

不过再想想，为什么以前人们习惯于“多子多福”，现在即使是没有计划生育，人们也不会生一大堆？这里的根本原因是人们的能力：以前条件艰苦，孩子养育不易，一生下来就只能听天由命，只能靠多生几个，希望有一个能够成器；现在条件好了，生一个就能成才的概率大增，人们自然就不用生一堆，即使在美国没有计划生育，华人大多就生一两个孩子。这也能解释为什么经济越发达，平均生的孩子就越少；越是经济落后的国家，生的孩子就越多。

产品开发也是如此。在企业里，组织行为最终都会回归理性。也就是说，企业做什么，不做什么，怎么做，都有其深刻的、理性的原因，与其能力密切相关。产品开发上的“多子多福”，根本原因是产品开发能力不足，以及产品管理粗放，没法确保开发一个就成功一个，于是只能靠数量来弥补，希望众多的产品中总有一个能够成功。结果你是知道的。

不管复杂度是怎么产生的，都有两个共同的特点，这也让复杂度难以控制。

第一，复杂度是善意整出来的。没有一个工程师会说公司赚钱了，让我设计出一堆稀奇古怪的产品来，把公司的钱花完，自己好到别的地方高就；也没有一个做运营的，说把组织、流程搞得复杂得做不了事，把公司整破产，大家都散伙儿。不管是多复杂的产品、多复杂的流程和规章制度，都是出于某种善意而开发和制定的，比如满足细分市场的需求，增加营收，满足现有客户的延伸需求等。

第二，复杂度是专家整出来的。比如，复杂的产品是工程师设计出来的，会计和财务整不出来；一套又一套的规章制度是人事、财务整出来的，工程师是外行，自然整不出来。一个又一个的供应商是采购纳入的，不是销售能够做到的；那些杂七杂八的订单，自然是销售拿下的，生产部门没那个能力。既然这些复杂度是由专家整出来的，又是出于善意目的，所以就很难识别，也很难管理。

另外，复杂度是个“双头怪”，高层管理和执行层面都在制造复杂度（见。就产品来说，高层管理做战略层面的决策，决定产品的种类、型号，往往造成大量复杂度高、销量低的产品；执行层面呢，工程师影响设计的标准化、零件的重复应用，以及零部件是否可以延迟，造成过多的非标件和太复杂的子模块等。就组织和流程而言，高层管理在公司层面，基层管理在操作层面制定各种规章制度，操作人员也在诠释制度和流程——他们以各自的方式增加了复杂度。

复杂度是个双头怪

正因为复杂度是专家制造的，也是为善意的目标制造的，而且人人有份，所以复杂度的控制主要得依赖各职能的自我约束。而自我约束要靠合理的绩效考核——指标驱动人的行为，复杂度大增的背后，往往是不合理的绩效考核在作祟。

比如有一个消费品公司，设计人员的考核标准是出数量。这难怪零部件的重复利用率低，设计人员每次都是在原来设计的基础上，稍作修改，这就成了一张新，后面自然跟着一个新料号。有的公司以导入新供应商的数量来考核采购，这就难怪供应商的数量得不到控制，采购额越来越分散，规模效益丧失，供应绩效也得不到保证。至于拿新客户的数量来考核销售，则是通行的实践，太多的不盈利小客户就这样进入公司，导致需求端的复杂度大增。这些都从根本上增加了复杂度，以及随之而来的成本，公司规模越大，副作用越明显。

再比如有个千亿级的企业，原来集中度比较高，这几年为了快速响应市场需求，就走集中和分散共存的混合组织模式，每个事业部都建立了自己的采购与供应链职能（分散），但系统、流程和制度由总部负责（集中）。从绩效考核的角度看，总部对过程（系统、流程）负责，事业部对结果负责。在这种考核机制下，为了确保不出问题，总部就把流程、系统做得非常“完善”。在企业做过事的人都知道，“完善”是复杂度高的代名词：流程和系统把凡是可能出现的问题都想到了，结果也就复杂到谁都没法执行了。老总的初衷是让职能下沉到事业部，更加接近业务，却没想到制造出了另一个大怪物，导致下面用大量时间用来对付繁杂的系统和流程，响应速度大打折扣。

同样是这个企业，当年采取集中采购和供应的时候，为什么就不存在流程、系统繁杂得做不了事的问题呢？根源还是绩效考核：总部既对业务负责，也对流程负责时，就会两害相权取其轻，更好地平衡过程与结果，而不会把流程与系统搞得太复杂，让自己做不了事。现在可好，流程与结果分离了，总部只对过程负责，不对结果负责，那自然就有足够大的动力，把过程做得完美无瑕，影响的又不是自己，而是事业部的人。这在过程与结果分离的情形下很常见。比如在有些公司，采购只对招投标流程负责，业务对招投标结果负责，结果就是采购把招投标流程做得很“完善”，也够复杂。但问题还是没解决：一有问题，业务的第一推脱就是我们按照流程来的，要怪就怪采购的招投标流程。解决方案，就是让一个职能既对过程负责，也对结果负责。