你有否想过所谓“彼得原理”究竟出自何处？彼得•德鲁克明确地告诉我们，他并不是这一说法的发明者。这个概念来自一本同名的畅销书，其作者是学者劳伦斯•彼得（另一位作者是雷蒙德•胡尔）。而且，彼得（这里是指德鲁克）一直认为，彼得原理实际上是非常荒谬的，理论上不堪一击，而且，如果有谁按照其字面意思而在实际运作中加以仿效的话，很容易带来很多管理上的问题。

劳伦斯•彼得究竟是何方神圣

劳伦斯•彼得是南加州大学的教育学副教授。他的这本名为《彼得原理》的畅销书是在1969年出版的。其书名里有两个“P”，这种押头韵的讨巧办法使得该书很快就吸引了众人的眼球。而我则认为，该书所提供的内容之所以让大家产生共鸣，完全是因为它暗示说，我们所有人的顶头上司都是无能的蠢货。彼得的这算是这一话题的发端之作，后来还有不少人出版了好几本类似的著作。彼得提出的核心概念是，在一个层级分明的组织中，每个员工最终都会爬上那个自己能力无法匹配的位置。由于能力不能满足这个层级的要求，这个人很快会遭遇各种失败，进而不再能获得提升——最终将会或者应该被人从这个位置上拉下来。如果这个人仍然安坐其位，那么整个组织就得为此付出沉重的代价。如果身居高位的无能之辈数量越来越多，达到一个关键数额时，整个组织就可能因此而崩溃，要么效率低下，要么效果欠佳，要么输给人家。既然降职在很多情况下并不是个恰当的做法，那么，最好的做法就是让那个人自觉地离开其所在的企业。

德鲁克对彼得原理的看法

尽管德鲁克认为彼得原理是一种关于自动退休序列的颇有创新精神的理论，但是他对这一哲学却并不认同。当然，他也同意，企业应该换掉那些表现不佳的员工。但是，他同时也坚信，人的潜力并没有所谓特定的局限性，哪怕是在他们搞砸了某件事之后也一样。这并不就意味着，如果管理者的绩效低于企业所设定的标准，企业还需要对其一味地容忍，只是，这也并不意味着，一个管理者如果失败了，一切都要因此而结束，也不意味着这个人必然是无能的。对于一个过去被证明很有才能，很好地完成了很多不同任务的管理者来说，更是如此。

德鲁克坚持认为，在很多情况下，真正需要为失败承担起责任的恰恰应该是其顶头上司，因为他给那个人安排那样的工作是不合适的。他曾经讲过一个故事，有一个高层管理者曾经当面批评了公司的一个副总裁，因为后者试图辞退一个高级经理，而这个高级经理正是这个副总裁亲手提拔起来的。过去，那个表现不佳的高级经理曾经在这个公司中作出了很多成绩。“我们能够确定的一点就是，这次是你犯了错，因为他是你提拔上来的。”这个高层管理者告诉那个副总裁。而且，他也指出，辞退那个高级经理不仅是有失公允的，而且也是一种愚蠢的做法。“为什么因为你所犯下的错误，我们就要损失一个大家都证明有贡献的经理呢？”

德鲁克一直觉得，彼得原理本身过于简单化了，如今公司对管理者的要求提高了，这本身就很可能会造成失败率的不断升高，这样一种现象大家已经观察到了。要避免失败的发生，就需要确保不遗漏任何一个细节。“我们压根就没有任何权利去要求人们接受那些最终会让他们感到垂头丧气的任务，也没有任何权利伤害这些优秀的人才。我们所拥有的优秀的年轻人才并不多，我们不能再让他们作出个人牺牲了。”他不断地强调说，选择合适的人来担任合适的工作，这完全是管理层的职责范围。我们确实不能够也不应该容忍无能，但是在考虑要辞退某个人之前，最好先推敲一下这样一个假定，该假定认为每一次失败都是因为员工的无能。失败的原因不是只有这一条，还可能有别的，也包括该员工缺乏足够的经验。

IBM的创始人拒绝辞退令公司损失万美元的管理者

还有一个故事，是和IBM公司的创始人托马斯•沃森有关的。有一次，他曾经要求见一下新近提拔的一名副总裁，当时这位副总裁刚刚搞砸了公司交给他的第一项任务，害得公司白白地损失了100万美元。这个来见公司大老板的年轻人已经做好了最坏的打算，他一走进沃森的办公室，就赶紧说道：“我猜，你把我叫来是要解雇我的。”

“解雇你？”沃森叫了起来，“我们刚刚在你身上投入了100万美元的教育资金。”

采用彼得原理的公司通常会让其管理者背负上沉重的额外负担，轻易不敢犯错，即使大家都心知肚明，在商业运作中错误总是难以避免的，而且公司总要采取行动，试图在风险和潜在优势之间找到合理的平衡点。因此，这种额外的负担，事实上不利于员工去承担风险，甚至也让大家不敢轻易地承担责任和采取行动。而这两点恰恰是优秀的管理中至关重要的因素。这种“零失败率”的氛围会不可避免地产生各种问题。一个全盘接受并且在实践中强制推行彼得原理的组织，在任何层级上都不可能鼓励有所作为、有所成就。它向人们发出的信号是，即便是长期以来一直为企业作贡献的、勤奋工作、富有才华而又对企业忠心耿耿的员工，最终也会不可避免地需要直面这样的命运：被企业轻率地扫地出门，或者是被“明升暗降”，被“放逐”到一些无关紧要的岗位上去。因此，每个层级的每个管理者就只好明哲保身了，尽量不犯错误，避免失败。这一切，最终会造成企业中所有的人都开始规避风险，连一些合理的风险都不敢承担，从而让企业表现得极为平庸，乃至远远地落后于竞争对手。

各得其所

德鲁克还注意到，可以从彼得原理中隐约发现这样一个假定，那就是，如果某个管理者，在某个岗位上不合适或者不胜任的话，那么在任何同等级别或更高级别的其他任何岗位上，他也做不好工作。这一假定是绝对错误的，它不仅让管理者受到了不公正的对待，而且也让企业在人力资源潜能方面产生巨大的浪费。人类历史充斥着各种“失败”的实例，其中有很多人，如果按照彼得原理将被定义为“无能之辈”，但是后来他们都取得了巨大的成功。

每个人都听说过肯德基这家企业。在山德士上校开始穿上他那件闻名遐迩的白色外套，系上领结，翘着山羊胡子，并给自己冠以上校的名头之前，哈兰•山德士早就已经因为他的祖传炸鸡秘方而成为一个成功人士了。他做的炸鸡确实美味可口，连当时的美食评论家唐肯•海恩斯都注意到了，还在他的畅销书《美食探险》中提及了肯德基。但是，后来，上校的饭店一夜之间变得门庭冷落，为什么呢？倒不是因为他自己的能力不够，而恰恰是因为一条新修的州际高速路刚好带走了他饭店的客流。当时，已年届65岁的山德士一下子变得穷困潦倒，不得不仰仗政府的救济才能勉强度日。他被迫重新上路，到处去兜售品牌特许经营权，用他发明的食谱来卖美味的炸鸡。他的努力并没有马上获得回报，有许多人都认为，他已经到了“不再胜任的地步”了。但是，笑到最后的还是山德士上校，根据某些人的估算，短短七年后，他的炸鸡连锁公司就卖出了1500万美元，够他“吮指回味”的了。

从失败中崛起的丘吉尔

从某种意义上说，温斯顿•丘吉尔的故事更能打动人心。在人们眼里，丘吉尔向来就是一个成功人士。他是个享誉全球的作家和政治家，在41岁正当年富力强的时候，他就成了第一次世界大战时期英国的海军部长，这个位置相当高，直接向首相汇报工作。在他的一再努力下，他成功地说服了英国战时内阁，发动了后来被认为是第一次世界大战中规模最庞大的联军海战。但是，这场战役最终成为第一次世界大战中最大的灾难，因此，在人们看来，丘吉尔已经到了“不再胜任的地步”了。这场被命名为“达达尼尔行动”的战役包括在后人看来使联军招致灭顶之灾的加里波利登陆行动。这次战役让联军遭受了史无前例的巨大打击，士兵伤亡数量高达20万之多。

丘吉尔被迫辞去了海军部长的职务，并且被降为级别不高的中校，被派往法国的战壕，在前线指挥一支步兵队伍。然而，也正是同一个丘吉尔，在第二次世界大战爆发之际，重新回到了海军部长的职位。后来，在内维尔•张伯伦辞去英国首相一职之后，他又被英国人民推举为新首相，肩负起更艰巨的责任。正是在他的领导下，英国不顾情势之危急与未来之不可测，挺身而出，打败了轴心国。可以毫不夸张地说，是丘吉尔拯救了英国，甚至可以说，是他拯救了世界。而且，正是这个曾经被人视为“无能之辈”的人，如今被人视为英国20世纪最伟大的政治人物。

林肯和格兰特均屡遭失败

政治家的故事都是反驳彼得原理的好材料。亚伯拉罕•林肯经商屡次失败；第一次竞选伊利诺伊州议会，就铩羽而归；再次经商，最终却不得不宣告破产；竞选伊利诺伊州议会的发言人，还是无功而返；连想要争取美国国会的候选资格，都屡试不中；申请美国国有土地管理局，又被拒绝；参选美国参议院，也以失败告终；两年后在共和党第一次全国代表大会上，连副主席也没选上。

然后，到了1860年，他成了美国第十六任总统，拯救了北方联邦。就我所知，从那以后，即使是最激烈地反对他的人，也不认为他是个无能之辈。史蒂文•斯皮尔伯格在2012年拍摄的获奖影片《林肯》中，不仅完美地展示了林肯在说服国会通过宪法第十三修正案时所表现出来的澎湃激情和坚韧精神，而且也充分地展现了他作为一个政治家和总统的卓越品格和丰富才能。

在美国内战期间，林肯旗下的北方联邦军统帅尤利西斯•格兰特，是唯一一个最终在战场上战胜了南部联盟军的常胜将军罗伯特•李的联邦将领。年轻时，格兰特曾经因为酗酒而被军队开除了，后来去做了一家零售店的小店员，结果又以失败告终。基于这些经历，劳伦斯•彼得很可能会说，格兰特已经到了“不再胜任的地步”了，他绝对不应该再被提拔到任何一个重要的岗位上去了，更不用说担任北方联邦军的最高统帅了。

德鲁克版的彼得原理

对于彼得原理，德鲁克认为，管理者是不会上升到其所不再胜任的地步（职位）的。如果管理者表现不佳，那么应该减轻其所担负的责任。但是，只是因为纯粹的失败而不做深入考虑就将管理者自动辞退的做法，则是彻彻底底的“人力资源方面的牺牲”。道理就这么简单、这么纯粹。只是因为一次失误，不管这次失误造成了多么大的影响，你就丢掉那些在过去很长一段时间里，已经证明是非常有用、有价值、有贡献的人才，那绝对可惜。你可以为他们找到更合适的工作岗位。你应该时刻牢记，任何人，即使失败过，其潜能也是没有止境的。

在当下这个时候，德鲁克为我们指出的这个经验教训显得尤其重要，因为现在，有很多优秀的人才，仅仅是因为一些微小的错误而丢掉了自己的饭碗，或者纯粹是因为经济危机被裁掉，而他们本人则并没有什么过错。如果你不得不忍痛辞退下属的话，那么，你要确保那些在被辞退名单里的员工能够真正理解，他们绝对没有到了“不再胜任的地步”，等在他们前方的依然是阳光灿烂的明天。如果你自己就是其中一个不幸的家伙，丢失了自己的工作，那么，你也需要理解，曾经有许多非常成功的人，也曾经处于和你相同的境遇，但是他们并没有气馁，而是继续前行，最终取得了成功，甚至超越了别人。

管理

好的管理者不担心失去工作

根据彼得•德鲁克的观点，在任何情况下，绩效卓越与担心失败都是水火不相容的。他在著作中和课堂上都经常会强调这个观点。很多时候，他在课堂上讲，管理者在决策过程中需要承担风险，但是后来，他的课就会演变成对工作绩效和工作安全感的讨论。事实上，德鲁克关于绩效卓越与担心失去工作这二者之间是一种不相容关系的论断通常会引发学生们的激烈争论。下面是一些有代表性的看法：

•“你不可能忽视你的顶头上司对你的行为的反应，就算很多时候，你的行为，从伦理道德上讲和从技术上讲，都是正确的、无可挑剔的。”

•“虽说不担心失去工作从理论上讲可能是行得通的，但是，还是有很多问题值得研究。根本不去考虑自己被炒鱿鱼的可能性，最终可能让你真的丢掉自己的工作。”

•“担心丢掉自己的工作，绝不是我所关心的事情中的最后一个，而恰恰是第一个。”

彼得会认真地聆听学生们的评论，但是他仍然会坚持自己最初的观点。“如果你真的有这种担心，你就应该学会如何忽视它，以此来提升自己的绩效。而且，从伦理道德上来说，这正是每个管理者都应该做的。”

在我丢掉了工作之后，情况变得怎么样了

在那节课之后没几个月，我就真的失去了我的工作。只有到了那个时候，我才感同身受地理解了同学们在课堂上所说的话到底意味着什么，他们认为，人们对失去其工作的担心是严肃认真的，不应该不理不睬。很久以前，我在海外待了几年，后来回国，一回到家就发现整个经济情况一塌糊涂，我虽然成功地找到了一份满意的工作，但是我所用的方法却不太符合常规。当时，我的压力颇大，因为我需要确保我的妻子和两个年幼孩子的生活。我花了足足七个星期的时间，但是好在我最后找到了一份心仪的工作。

回想起过去这段找工作的成功经历，我一下子又振作了起来，重新开始找工作，这一次，我吸取了不少从德鲁克那里学来的智慧。在又一次找到了合适的工作之后，我回顾了过去发生的一切。即使在我尚未完成作为德鲁克的博士生而必须完成的博士课程学习之前，我就已经开始写有关高级管理者如何找工作的文章了。在我的这些想法当中，你或许能够找到对你有助益的内容。