库存什么时候都存在，但老总平常不注意。有时候明知道库存高，呆滞库存一大堆，也当作“必要之恶”：做生意嘛，哪能没库存！老总们啥时候开始注意库存？往往是现金流紧张，或者生意做了挺多，但赚的钱都进了库存的时候。老总清楚，库存是各种问题的焦点，需要各个职能都努力才能降下来。于是就全民动员，开展降库存运动。销售拼命把货往渠道压，采购勒令供应商近期少发货，生产线上也在勒紧腰带，把那些过程库存消化掉。

但是，降库存运动一过，库存一点点又上来了。销售渠道库存积压，就不进新货，公司的成品库存就上升；生产线要正常运作，整条线上的过程库存总得加满，否则MRP每天都会提醒补料。在生产制造企业，有谁能斗得过MRP呢？供应商帮你压着那么多货，等了那么久，好不容易熬到运动结束了，当然会想方设法送过来，好早些拿到货款养家糊口，何况他们也有降库存运动呢。

库存反弹，就如减肥失败。忍饥挨饿，好不容易减掉几斤，如果生活习惯不变，一旦转入正常生活，减掉的不但又增加上，而且会增加更多，因为原有平衡被破坏后，系统会过度反应。这就如吸毒一样，戒毒失败，下次会吸得更厉害。频繁的降库存运动给供应链导入更多的不确定性，而供应链的自然反应就是增加安全库存来应对。比如拿成品库存来说，一般企业会用历史销售数据作为制定库存水位的依据。在库存运动期间，出货量显著增加，但在随后的一段时间显著减小，两者都增加了历史需求的变动性，库存的计算公式会提示增加安全库存。就这样，降库存运动系统地提升了库存水平。

库存反弹，老总就开始下一轮的降库存运动。结果你知道的：库存取决于企业和供应链的整体运营水平，是结果，而不是根源；不触及根源，库存降低大都会反弹，最终以失败告终。于是，库存问题就成了打不死的妖怪。

深层次理解库存的根源

从库存的功用和根源上看，库存可分为三类，应对办法也各有不同。如示。

库存的种类和根源

第一类库存是维持正常运转所必需的，叫周转库存——从供应商到公司的生产线，再到销售渠道，总得维持一定的库存量，以维持正常运营。比如生产周期是4周，那就意味着生产线上有4周的过程库存；运输过程是2周，那注定就有2周的在途库存。周转库存的根源是周转周期。只有缩短周转周期，才能从根本上降低周转库存。产品的标准化设计、产品与工艺设计的交互优化、精益生产等措施，从根本上都是为了缩短周转周期，从而降低周转库存。

第二类库存是应对不确定因素的，比如需求波动、补货延误、质量问题等，叫安全库存。安全库存是供应链对不确定因素的自然应对，其根源是不确定因素。只有减少不确定因素，才能从根本上降低安全库存。产品的标准化设计增加了规模效益，降低了需求和供应的不确定性；提高供应商的按时交货率，降低了供应端的不确定性；周转周期缩短了，相应的不确定性也会降低。这些都客观上降低了安全库存。

剩下的库存既不是支持正常运转，也不是应对不确定因素的，叫多余库存。订单取消、设计变更、预测失败等造成的呆滞库存，批量采购、批量生产、策略采购等造成的都属多余库存（策略采购是基于某种策略，比如预计材料会涨价而做的采购）。多余库存的根源是人的行为，比如计划失败，无序导入设计变更，大批量采购以获取价格优惠等。所以，控制多余库存必须从组织行为上着手，比如促进供应链上的信息共享，推动协同计划，预测与补货，以及提高决策水平，这些都是防止多余库存的有效举措。

现在我们知道，为什么老总的降库存运动屡战屡败了：他们没有触及库存的根源。这三类库存根源不同，应对措施有区别，也有联系。下面我们分别分析周转库存、安全库存和多余库存，以及相应的应对措施。

三管齐下缩短周转周期，降低周转库存

顾名思义，周转库存就是为维持正常运营而备的库存，比如生产周期是8周，这意味着在生产线上有8周的周转库存；再比如补货周期是4周，那么供应商的在制和在途库存就有4周的货。此类库存的驱动因素是周转周期，只有缩短周转周期，才能降低周转库存。比如缩短制造、运输、安装时间，加速信息流的速度等，都是降低周转库存的有效举措。

在硅谷，有一个大型设备制造商长期面临交期太长、周转库存太高的挑战。交期长，很多客户订单一落地就得按急单处理；交期长，过程库存就高，需求、设计一有变动影响就很大，因为需要很长时间来消化现有库存。这些都是大型设备制造企业的顽症。该公司几经分析，三管齐下来降低周转库存。

缩短周转周期，降低周转库存

第一，推动“6周计划”，全面缩短供应商的采购前置期。在该公司，产品交期的一半以上是供应商的采购前置期。一般零部件的采购前置期在两个月左右，有的长达两个季度。该公司启动“6周计划”，力供应商的交期全面压缩到6周以内。这涉及产品的标准化和产品设计、生产工艺的优化，在此不予细表。这里想讲的是，不管产品设计多努力，独特设计、独特工艺很难完全避免，这注定供应商的生产周期很长，该公司就不惜在供应商处建立过程库存。如果设置合理，过程库存不但可以显著缩短交货周期，而且可以降低供应链的整体库存水平。

例如，有一系列部件在硅谷做好粗胚，大致需要6周；然后运到亚利桑那，经过精加工，运回硅谷，总共需要3个月左右。该公司决定在精加工处建立粗胚的中间库存，以缩短响应周期。以前整条供应链虽说是订单拉动，但为应对供应不稳、生产需求变动等，该公司在成品层次维持相当高的安全库存；现在前段是推（基于预测），后段是拉（基于订单），虽然粗胚的中间库存增加了，但因为交货周期缩短，供应的不确定因素减少，成品的安全库存水位却明显下降。虽然粗胚的库存上升了，但其单价只有成品的20%左右，整个供应链的总库存金额反倒显著下降，而供应链的响应能力显著增强，交货周期下降50%以上。如示。

推拉结合，缩短交期，降低库存

以前出自部门利益，采购不愿意在供应商处建立过程库存。此类库存一旦成为呆滞库存，都需要采购去处理。他们没意识到不这样做，公司的总库存风险反倒更高。成品的库存属于计划和生产部门，不是采购的绩效考核范围，所以采购也没有动力去解决这些问题。另外，很多采购对库存水位的设置、供应链范围的库存优化知之甚少，缺乏从供应链角度解决这些问题的能力。合理设置推拉结合点，不但可以增加供应链的响应能力，缩短响应周期，而且可以降低供应链的总体库存。这个也说明，缩短采购前置期，并不意味着你一定要承受更多的风险。一旦较好地理解供应链上的多阶段库存的运作方式，就可能在已有资源的基础上得到更好的结果。

该公司还采取其他缩短采购前置期的办法。比如对于有一定用量、用量较稳定、设计变更少的物料，该公司通过VMI来让供应商在现场建立库存，维持一定的库存水位，同时按照预测来补货。这看上去是给供应商库存负担，实际减少了赶工加急，让供应商的生产排程更加平稳，生产成本也会下降。这样，对采购方来说，如果计划到位，需求相对变化不大的情况下，采购前置期为零；对供应商来说，除了生产成本降低外，供应商一般会得到一定的业务量承诺，降低业务风险和不确定因素，从而也降低成本。可以说，这是双赢的做法。

第二，全面缩短生产、调试、安装周期。该公司全面导入精益生产和JIT，对传统的生产线进行改组。结果有好有坏，总体效果不甚理想。精益生产的看板管理体系等简化了物料流，生产现场更加井井有条，生产线员工的效率显著提高。但是，设备行业的周期性很强，业务起伏波动非常大，对精益生产是个挑战，注定没法推行JIT。JIT的前提是稳定的生产计划，比如丰田生产汽车，每天、每周、每月的产量都尽可能稳定。但对于极度的需求变动，比如半导体设备行业，季度变化量动辄30%~40%，精益生产线和JIT还是很难应对，尽管很多精益的概念还是很有帮助。

该公司就聚焦别的办法来降低生产组装周期。比如，推动产品的模块化设计。以前供应商把零配件送来，公司自己组装组件、模块、子系统；模块化设计后，越来越多的组件、模块甚至子系统都由供应商做好，公司进行最后的组装与测试，这样生产组装的周期就降下来了，这个过程也是轻资产的过程。举个简单的例子，模块化设计以前，一个线板有几百条电缆线，供应商送来一条条的电缆，公司的生产线一条条安上去要两三天的功夫；模块化后，这些电缆线在无锡的供应商处已经组装成缆线板，送到硅谷后就直接安上去。整个缆线板的生产周期降下来了，而且成本更低。

模块化设计的好处还在于成品可以分开运送到客户处，节省运输成本，缩短时间，也降低在途库存。比如，对这个硅谷的制造商来说，关键零部件在美国、日本生产，在美国组装；次要的模块，比如机箱、机架在中国制造。以前次要模块组装好后，空运到美国，与主要模块组合起来，测试后空运到亚洲。该公司重新设计供应链后，主要模块从美国空运给客户，次要模块从供应商直接发到客户处，然后在安装现场做最后调试。当然，能这么做的一个关键原因是模块的质量提高了，否则，质量问题便会成为现场安装与调试的噩梦。

上面讲了采购、生产、调试和安装，主要围绕的是产品流，即产品的生产、采购、运输等实实在在的事，这只是整个周转周期的一小部分，大致决定了百分之二三十的周转周期。其余的百分之七八十则是由信息流决定。下面我们探讨如何提高信息流的效率，缩短周转周期。

第三，优化流程和系统，缩短信息周转周期。对于案例中的这个制造商，需求从客户传到下级供应商，动辄一两周的时间：该制造商拿到客户订单，内部评审、审批流程走完，两三天就过去了；录入ERP，转换成供应商订单，1天又没了（该公司MRP每天运转一次）；采购订单又得审批，好不容易上了电子商务平台，如果错过了供应商上网下载的时间，这1天又损失掉了；然后到一级供应商、二级供应商，依次类推。如示。