了解客户所处的市场环境及其面临的机遇和挑战是个很好的起点，可以帮你确定哪些产品或服务能够提高客户的竞争力。例如，客户的战略定位是什么？是像英特尔那样，试图通过独家工艺，追求技术领先；还是像戴尔那样，力争通过高效物流及定制模式，占据成本优势？再如塔吉特和沃尔玛，虽然两者很像，都是靠比大型百货商店更低的价格来吸引客户，但其实彼此也有差异。塔吉特主要面向收入较高的消费人群，希望给顾客创造愉快的购物体验，因此其商品往往更时尚、更美观、更追求给客户创造独特的价值。塔吉特甚至还会专门聘请设计师、生产商为其提供独家产品。但沃尔玛则侧重于低成本的供应商，力争为顾客提供更为廉价的商品。

还有一些公司会专注于开辟新的市场空间。它们会借助独特的产品、功能或定价，吸引不同类型的消费者，在成熟市场中开拓一片新天地。为此，它们会把精力放在研究消费者行为上，构想不同的产品，并分析各自的可行性。最为重要的是，它们对供应商的要求与众不同。它们希望供应商能够富有创见，能帮助它们先发制人，占据新的市场机会。例如，丰田的雷克萨斯，就在奔驰和凯迪拉克之间成功开辟出了一个新的细分市场，并以此实现了快速的增长。可以想见，如果供应商能在这个过程中，通过为客户创造价值的销售模式，有效帮助丰田提高收入及利润，它们自身也将获益匪浅。除了雷克萨斯，丰田在混合动力车方面也打下了一片江山，占据了市场的主导地位。这也为其供应商提供了更多的创新机会，与丰田携手共创美好未来。

不管你对客户有多熟悉，只要不了解其面临的挑战及竞争压力，你的认识就不够全面。许多行业都会出现两强对抗的竞争格局，但似乎两者之间成败早有定论，颇有点既生瑜何生亮的意味。为什么一方总能占据优势呢？就是因为它们创造了极具吸引力的产品。苹果就是这样的典型代表。如果你的客户也属于此类，那你就要思考，如何才能提出更多更新的创意，帮助客户推出更加独具一格的产品，就算其对手展开强大的广告攻势，都不能淹没其创意的光辉。这就是如何从最终客户的需求出发，倒推客户需求的销售模式。

客户的客户及竞争对手

接下来的重要工作是了解你客户的客户。大多数产品至少需要经过1~3个中间商，才到达最终消费者。例如，杜邦向宝洁供应原料，宝洁向沃尔玛供应产品，沃尔玛再把产品卖给最终消费者，这就形成了客户价值链（详见）。想要为客户创造价值，就得沿着价值链，追本溯源。

谁是你的客户，客户的要求是什么？由于客户价值链的存在，这个问题变得有些复杂。假定你的客户是某消费品生产商，你为其提供某一种零件，那么你客户的客户，就很可能是零售商，比如一家位于美国东南部的五金店。零售商固然重要，但那些光顾五金店的消费者才是真正做出购买决策的人，如果他们不买你客户的产品，那么用不了多久，你的生意也没有了。不管你的客户怎么想，你都要沿着价值链进行分析。这样的思考，不仅能让你从客户的角度考虑问题，还能让你更加深刻地了解，你的零件对客户产品销售状况的影响。无论是零售商还是消费者，都是必须研究的对象。

除了客户的客户，你还要了解客户的竞争对手。你的客户及其对手正在同一个市场，为吸引同一类客户展开激烈的厮杀。你要相信，他们肯定会花大力气研究对手。例如，对手是否即将推出新产品，可能有何新功能？对手降价促销是为了解决库存积压，还是因为生产成本有所下降？对手计划在营销及广告上投入多少预算？最近为什么解雇了负责产品开发的副总？你要知道，在客户看来，哪位同行的威胁最大及其背后的原因。假如A公司的威胁最大，那么这到底是因为其研发速度快、其工厂更新效率更高，还是因为其财力雄厚，能够大量投放广告呢？

客户决策机制及决策人

前文谈到，组织架构图只是汇报关系的简单描述。这只是个开始，至于客户公司到底是怎么运作的，你还需要了解得更多。在深入研究的过程中，你会有些意想不到的发现。例如，有些人职位很高，但没有实权；有些人没什么头衔，却手握大权。部门间的关系经常相当微妙，有的甚至敌对意味明显。可能有些年轻人，他们极具潜力，升职很快（但凡升得慢了，就会被猎头挖走）；也会有些老同志，他们占据高位，但缺乏动力，无法顺应外部环境的变化。有些领导喜欢放权，与其下属建立关系，就能解决问题；有些领导则事无巨细什么都管，必须找到本人，拿到订单才有机会。

你需要知道客户的决策机制及关键决策人。如何才能从纷繁复杂的组织运作中，理清头绪呢？跟踪资金的流向，就很管用。第一，要看买单的是哪个部门；第二，要看谁参与了采购决策。很可能有些人职位不高，你都没有跟他说过话甚至从没见过，却在决策过程中具有发言权。除此之外，你还要知道，客户决策时会把哪些信息作为决策依据。你能否找到新的信息，影响其决策？回顾过去的决策过程，也许会从中找到线索。例如，最后促成决策的是不是财务因素？在研究分析时，你要有意识地发掘未来的企业领导人，并与之进一步加深联系。

我把企业中人与人之间的合作方式（或不合作），总称为人际体系。了解这个体系中的关键角色，比如谁做决策、谁分享信息、谁能施加影响、谁又会阻挠进程等，是至关重要的内容。这样你才能发现存在的问题和商机，才能精准地确定自己的价值定位。

客户企业文化及价值观

每家企业都有其独特的文化，你应该有所了解。企业文化通常特点鲜明。例如，有的企业风格就十分强硬，追求在谈判中逼迫对方做出最大的让步。沃尔玛就是典型代表，它们总会想方设法榨干供应商最后一点利润。不过也有企业愿意为好产品出个好价钱，它们认为应该与最好的供应商共同发展。例如，沃尔玛的主要竞争对手——塔吉特就是这样。此外，企业文化及价值观还反映在企业的诚信程度上。例如，有些企业一诺千金，口头协议就已足够，合同不过是手续而已；也有些企业言而无信，嘴上答应的好好的，但到签合同时，又会出尔反尔，要求无数的修订及补充条款。

客户的目标及工作重点

如果你今天问销售人员，他们是否知道客户真正关心的是什么，估计他们很可能向你保证，他们对此非常清楚。毕竟，客户也会制定公司的愿景、使命、价值观及战略方向。了解下来，销售人员的结论通常都是，客户要持续控制成本，因此自己还得不断降低售价。但是，他们很少能全面把握客户业务的发展方向、业绩目标以及达成目标的工作重点。要想真正理解，必须具备商业思维。

所谓商业思维，是指把握经营本质的能力，其核心包括利润率、现金流、投资回报率、周转率和增长率。对这五个指标，哪怕只有基本的认识，你就能对客户的盈利模式、业绩目标及工作重点有所认知。这样，你才能真正从客户的角度想问题，找到真正能满足客户需求的解决方案。

每个企业都会制定短期及长期的量化业绩目标，并会就如何达成目标提出具体的工作重点。这些业务目标和工作重点通常在公司公告、股票分析报告以及股东电话会议中反复提及，也会通过邮件、公司内部网站告知全体员工。客户最关注的目标及其关注的原因，都是你需要随时了解的。业务经营是需要做出权衡取舍的，如果流动资金吃紧，企业可能不得不暂时牺牲业务增长，减少产品种类或是收缩市场覆盖。

培养商业思维，听上去似乎挑战巨大，其实不然，而且你所做的全部努力都是值得的。懂得基础的财务知识及经营中必要的权衡取舍，你就更有优势成为客户信赖的长期合作伙伴。例如，摩托罗拉与诺基亚在手机市场上的争夺曾十分激烈，诺基亚占据着全球市场份额第一的宝座。在摩托罗拉众多零部件供应商中，有家来自北卡罗来纳州的小公司RFMD。几年前，摩托罗拉推出了著名的RAZR款手机，以其惊人的超薄设计让摩托罗拉在竞争中占据了上风。商场如战场，好景不长，诺基亚和其他竞争对手迅速开始了强势反扑。2006年秋，RAZR的市场份额开始下滑，导致摩托罗拉整体利润率下降，流动资金陷入短缺。这时摩托罗拉不得不做出战略选择：是以降价的策略追回市场份额，还是找到绝地反击的方法，恢复应有的品牌价值和盈利能力。

最终，摩托罗拉决定放弃低成本、低利润的竞争策略，走差异化道路，希望以其时尚的设计及独特的功能保持市场领导地位。对于RFMD来说，知道这个战略方向就够了。于是公司上下都行动了起来，从工程师、设计师再到销售人员，大家全心投入，为摩托罗拉开发技术先进、性能优越的零部件，力图帮助摩托罗拉获取更大的竞争优势。RFMD自然也在激烈的竞争中脱颖而出，成了摩托罗拉最大的合作伙伴。