要想权力转移及行为改变能真正在公司扎根，频繁及时的反馈非常重要。有的公司每季度进行一次绩效考核，有的公司每年只做一次，用以确定年终奖。即便一年一次正式考核，你也应该经常给下属一些反馈意见。在要求各地区主管达成公司总体目标及地区关键业绩指标的同时，需要认识到与成熟市场相比，新兴市场变数更多，不仅速度快而且预测难，很多因素完全不受当地主管控制。当然你不能放弃原则，但一定要找出问题的症结所在。例如，我就亲身经历过这样的情况。由于印度电厂严重缺煤，只能完成正常发电量的30%~40%。电厂缺煤，导致企业缺电，继而导致产量大跌，达成业绩指标成了泡影。新兴市场整体经济环境变化很快，如汇率波动、物价激增、通货膨胀加速，以及近来银行利率及信贷费用的普遍上涨等。这在新兴市场是司空见惯的事，当地主管完全无法控制这些变化的发生，但其主管地区的实际利润肯定会深受其害。当然有些变化导致的业绩波动还是可量化、可管理的，比如对市场份额、成本结构以及生产能力的影响。

如果你能真正了解当地主管面对的实际情况，那将会在当地市场极大地鼓舞员工士气，有效地激励他们争取成功，同时也会使他们更愿意留在公司，与公司一起开创未来。也许无论你做什么决定，总有人会抱怨你很不公平，你千万不能因此却步。相反你应该通过广泛深入沟通，帮助尽可能多的人理解该决策的目的、依据和影响，争取更多的支持。

相比量化业绩指标，定性指标，如经理人的具体行为，更需要及时的反馈。通过这种迅速反馈，你可以直接挑战他人的态度，改变他人的行为。例如，技术部门是否主动与新兴市场团队分享了他们最新的研发成果？新兴市场领导是否已经与当地政府建立起了良好的关系？成熟市场及新兴市场的员工是否能相互合作，相互体谅，制定出既符合定价原则、契合发展中国家消费水平，也无须牺牲其他地区客户满意度的价格策略。全球性的组织必须遵循简单标准化的工作流程。但要改变多年形成的行为准则及处事习惯，是极其困难的。抵制变化是人之常情，但是否要以工作效率的下降、大量人力物力的浪费为代价呢？

你特别要注意两种行为，即跨部门协作及权力共享。如果明明知道与新兴市场技术团队分享技术专家及专业公司等关键资源需要花费大量精力甚至引发大量计划外支出，从而极大影响部门预算的执行，总部研发部也在所不惜，愿意之分享，这就说明他们有很强的跨部门协作的意愿。当公司总部技术实力强，各种相关知识贮备深厚，但新兴市场还不具备类似的能力时，就需要总部相关部门制订出行之有效的技术分享计划。如果所需资源过大，或者技术分享存在法律隐患，秉承协作精神的解决方式是寻求公司高层的帮助和支持，而不是简单地说：不行。如果类似问题没有得到及时解决，真正获益的只是竞争对手。

权力分享是很容易观察的。例如，总部领导应下放决策权，允许新兴市场当地团队在某些事务上自主决策。如果总部相关领导没有这么做，你就要想，他到底为什么不让对当地情况更了解的当地团队来自主决策呢？是因为当地竞争不够激烈，还是因为领导自己不想放权。这种做法背后的防御机制和行为，恰恰是很多企业不能推动成功转型，不能把握市场机会的根源。对此，决不能放任不管，必须及时指出，立即改正。

此外，你还需要特别留意的是：价值观的传承。新兴市场主管是否广泛有效地传达了公司的价值观，是否能以身作则，遵守各项公司规范？新兴市场虽然特殊，但决不可放纵。服从是必须的，容不得半点马虎。在这个问题上，你可以去当地实地考察，通过近距离的密切接触、细致观察，准确判断当地主管及核心团队是否在践行公司的价值观。实地考察会让你受益无穷。

排除障碍保证分享

日常经营状况能反映公司的盈利能力、团队能力，还能检验公司战略及发展方向是否得到了不折不扣的执行。新兴市场的业绩有赖于总部的及时支持，一旦拖延，业绩将受到重大影响。比如当地团队正在拼尽全力，争取拿下某项投资人非常看重的关键合同。由于事关重大，当地团队急需总部相关部门的支持。如果此时总部各部门间相互扯皮或相互踢皮球，那么这项合同只能拱手让给竞争对手了。诸如此类的摩擦不可能指望公司高层来一一调解，但他们应该审视公司的社会环境，找到问题的根源，例如，跨部门协作困难到底是因为相关领导能力不足，还是因为他们大权在握、做事僵化、缺乏必要的灵活性，然后再从组织机制上入手，从根上解决问题。解决之道其实并不复杂，例如，相关部门及地区主管每月开一次电话会议，了解彼此需要、形成双赢之道。总部指派某位公司高管组织，并参与讨论。

大多数公司都采用矩阵式组织，尽管其中不少只是挂羊头卖狗肉。矩阵式结构的目的，一是充分利用企业规模优势，二是责任人明确，在每个管理层级都设有关键岗位，全面负责各自辖区的经营业绩。这些关键岗位上的经理人必须综合考虑各种相关因素，高效解决各种经营问题，确保达成业绩目标，如销售收入、市场份额、净现金流入、资产回报率等。他们虽然全权负责最终业绩，但不像传统领导那样掌控一切相关资源。除了直接下属，他们无权命令其他员工，只能通过跨部门协作来获得必要资源，确保完成业绩目标。

在矩阵结构中，中层经理往往要向两位或更多的上司汇报。比如新加坡公司的财务负责人就不仅要向当地分公司主管汇报，同时也要向总部财务部经理汇报，财务经理则会直接向财务总监汇报。要把工作做好，这位新加坡分公司的财务负责人必须争取两位领导的支持，才能获得必要资源，有效开展工作。比如总部财务部经理就要给遍布世界各地的直接下属们分配资源。资源有限，竞争激烈，每个人的理由都令人信服。怎么办呢？结果就是这些申请会被过滤、曲解，从而无法及时决策。结果使得公司在某新兴市场，对阵规模较大、经营状况良好、且富有创业精神的当地企业强有力的竞争时，从一开始就处于不利的地位。

身处公司总部，具体负责为这些关键岗位提供资源支持和专家指导的人，也有自己的业绩指标。由于资源总量是在年度计划中设定好的，所以即使他们想多支持新兴市场快速发展，满足其计划外的大量资源需求，往往也是无能为力。如果他们多支持新兴市场，就意味着较少支持成熟市场。遇到这种情况，总部负责资源分配的负责人，以及全权负责所辖地区经营业绩的经理人，都会产生深深的无助感。无力控制资源却要达成目标，太难了。

对稀缺资源的争夺是不可避免的。新兴市场最需要的是专业人才，比如工程师、维修保养专家、制造工艺专家、法务与合规专家以及人力资源专家等。最常见的问题就是，一方面新兴市场领导人急需聘请各方面专家来快速发展业务，另一方面总部职能部门却受制于明确的上级指示：员工总数不能再多了。这样肩负企业发展重任的新兴市场领导人会觉得责任很重，但人手不足。对他们更不利的是，由于文化背景不同或者语言能力有限，新兴市场领导人往往无法清晰有力地说明，其资源需求的原因。有位新兴国家业务主管曾这样形容自己承受的压力：“CEO不断地提高对我的要求，但我在这里不仅人手奇缺，而且孤立无援。”

如果企业既想在成熟市场保持现状，甚至实现小幅增长，又想大力发展新兴市场，那么如何配置人才就成了无法逃避的棘手问题。尖端专业人才，比如那些精通法务或掌握着关键加工技术的专家，在任何公司都是稀缺资源，必须合理分配他们的时间，优先满足战略重点需求，把好钢用在刀刃上。否则，这就成了实现战略转型的障碍。你必须敏锐发现这些障碍的存在，不管是在组织架构方面（比如在员工总数不变的前提下，解决专业人才奇缺的问题）还是在处事行为方面（比如由担忧及不安全感引发抵触）。有些公司中层担心，帮助新兴市场技术人员提高相关技能，就是在培养自己的掘墓人。等到当地技术人员完全成长起来，自己就被取代，失去工作。那些年过五旬的资深员工在个问题上往往有切肤之痛，总觉得自己被利用了。这个时候，对新兴市场领导人的尊重和信任以及对当地情况的准确把握就会展现出强大的威力。赢得别人信任需要时间，在此之前别人对你的意见、判断及要求都会有所保留。成熟市场领导人会疑虑，新兴市场领导人是否像自己一样对公司忠心耿耿、能够做到无私奉献。不打消这样的疑虑，他们就会有意无意地拒绝与新兴市场团队分享及合作。

怎样才能有效发现这些障碍呢？这对中层经理人来说简直轻而易举，因为他们经常被这些障碍困住，巨大的压力挫败感及无助感时常如影随形。对于公司高管来说，发现障碍的方法之一就是进行民意调查，精心设计问卷，请全体员工填写，收集中层经理人及一线员工的意见。这种调查通常是匿名的，或是由第三方独立机构完成，这样才能听到员工最真实的想法。通过调查，你会发现哪些组织机制亟待调整，如信息分享、决策速度，以及经过层层过滤层层解读致使信息真实性严重受损等，而且还能发现问题究竟是出在职能部门，还是出在总部和各地区分公司之间。如果调查结果显示，有些人抗拒改变，那么公司高管可以通过奖励先进的方法，引导他们改变。最好坚持定期进行这样的调查，这样公司高管就能实时了解、准确判断公司组织机制转型是否取得了进展。

第二个发现并解决转型障碍的办法就是通过定期交流，促进协作。比如至少每六周，召集需要紧密协作的相关各方开一次协调会，能面谈更好，不能的话电话会议也行。GE掌门人伊梅尔特每六周开一次协调会议；宝洁CEO麦克唐纳每月开一次；而福特CEO穆拉利每周都会开一次。

要想会议有效，最关键的是提出正确的问题。多用开放性的问题引导大家思考、用无指向性的问题促进大家深入交流、相互探讨。公司高层需要了解公司在组织转型方面是否节奏合理，既不过于急迫，也不停滞不前；以及是否有效帮助公司逐渐占领目标市场，如果业绩目标尚未达成，就需深入挖掘问题的症结所在。以“我们在吸引顾客方面做得怎么样？”这样开放性的无指向性的问题开头，很快就能激发大家认真思考，积极讨论，比如公司高层是否应该亲自出面与客户方面拥有实际决策权的高管建立联系，或者在订立合同时如何做好合规工作。同样的，“我们重点项目进展如何？”这样的问题也能使你了解新兴市场急需技术专家、但总部尚未予以支持的情况。发现问题当场解决。你的明确态度以及坚决落实会极大加速行为转变、权力转移及资源转移。如果公司高管在会前做好功课，思考最具争议的问题可能是什么，然后在会上直面问题引导讨论，那么公司高管就能更加敏锐地发现类似问题。最好当场制定解决方案，明确下一步工作，并指定负责人。这样六周后，你的工作就是检查进展情况了。当然如果你能在6周之内督促执行，那么效果会更好。

这种交流机制还能帮助管理层形成统一的文化。定期举行类似的讨论能够创造一个非正式的交流环境，增进彼此了解，促进坦诚交流及密切合作。坚持这种交流机制，公司倡导的价值观及行为准则就能在管理层心里真正扎根。经过实践检验，这种机制的确是推动行为改变、权力资源转移方面见效最快的方法之一。