话说李元芳2010年4月加入“技术经理学习交流群”后，随着在群中发言量的增多，以及他乐于与群友一起探讨他们遇到的一些问题，有不少群友和非群友都申请加他为自己的QQ好友。

2012年12月9日晚上，李元芳登录QQ后，“技术经理学习交流群”中一位网名为“闻鸡起舞”的群友申请加李元芳为QQ好友。李元芳一看“闻鸡起舞”的网名，就猜到他是一个大忙人。

李元芳按下“同意”按钮后，“闻鸡起舞”马上给李元芳发了一条信息：“您好，我一直很关注‘技术经理学习交流群’各位‘大虾’的言论，从中学到了不少东西，特别是您的一些观点，我非常认同。”

李元芳说：“您过奖了，我只是发表了一些浅见而已。”

“闻鸡起舞”说：“我现在有件事比较苦恼，您能否帮我分析分析？”

李元芳说：“您说来听听吧，也许我曾经碰到过。”

“闻鸡起舞”给李元芳发了一个“抓狂”的表情符号后，说：“是这样的，我担任部门副经理快两年了，感觉每天都是从早忙到晚，但绩效并不见得怎么样。”

李元芳说：“您用过‘时间管理四象限法’吗？”

“闻鸡起舞”说：“我曾经用过，但我一天到晚忙‘救火’，根本就没有多少时间去处理那些‘重要但不紧急的事情’，所以后来就不用了。”

李元芳说：“我非常理解您，我也为此而苦恼过。”

“闻鸡起舞”看到李元芳也有过与自己类似的感受，于是兴奋地说：“您是用什么绝招摆脱这种困境的？”

李元芳说：“根据‘时间管理四象限法’，那些‘紧急且重要的事情’属于‘碎石类事情’，也就是您刚才提到的‘救火’类事情，而那些‘重要但不紧急的事情’则属于‘鹅卵石类事情’，对吧？”

“闻鸡起舞”说：“没错，我就是一天到晚处理‘碎石类事情’，没办法去处理‘鹅卵石类事情’。”

李元芳问道：“您有没有分析过‘碎石类事情’是如何产生的呢？”

“闻鸡起舞”说：“我没有分析过这个问题，但我感觉是在工作过程中自然产生的。”

李元芳说：“您的这种认识不太对。您在工作中遇到的‘碎石类事情’有一些是不容易避免的，会随着工作的开展而出现，但大部分‘碎石类事情’都是‘鹅卵石’被打碎后产生的。”

“闻鸡起舞”说：“您的意思是说，由于我没有安排时间去处理‘鹅卵石类事情’，结果导致了‘碎石类事情’的产生？”

李元芳说：“您理解得非常正确。工作中的一些问题，我们往往认为它们是无法避免、自然产生的，其实它们是因为我们计划不周、能力不够等原因所导致的。如果我们能把计划做得到位些，能在工作之前提升自己的能力，很多问题是可以避免的。”

“闻鸡起舞”说：“您的这个解释我能理解，您是说，如果我们处理‘鹅卵石类事情’多了，‘碎石类事情’就会自然而然地减少。但关键是目前我连‘救火’都应付不过来啊，您有什么好的建议吗？”

李元芳说：“建议您改变目前这种做事的理念和方法，否则您‘救火’的事情会越来越多，形成恶性循环。”

“闻鸡起舞”焦急地说：“您看我该如何改变？”

李元芳说：“由现在单一的‘救火’，调整为‘边救火，边预防’，即忍痛放弃一些‘救火’类事情，迫使自己拿出一些时间来做计划，来提升自己和员工的能力。不过，这样做前期会有些痛苦，因为眼睁睁地看着‘起火’而‘不救’，那是非常煎熬的事。不过，如果不这样做，您就会永远处于‘救火’的痛苦之中。”

“闻鸡起舞”说：“我终于明白‘要改变目前的境况，就必须改变目前的观念和方法’的道理了。从明天开始，我一定要着手改变。接受和忍耐暂时的痛苦，才可能获得长久的快乐。”

李元芳给“闻鸡起舞”发了一个“笑脸”的表情符号后，说：“建议您先从网名改起。”

不到两分钟，李元芳发现“闻鸡起舞”把网名改成了“气定神闲”。

李元芳说：“祝您尽快‘气定神闲’。”

“气定神闲”给李元芳发了一个“握手”的表情符号表示感谢。

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结束了和“气定神闲”（原名“闻鸡起舞”）的谈话之后，李元芳想：很多管理者忙于“救火”，却疏于“预防”，这确实是一个值得大家警醒的问题。为了让更多人受益，李元芳把和“气定神闲”的对话内容整理成一篇博文，博文的标题是《“救火”与“预防”》，博文的最后一段是这样的。

看着“火”在“烧”而不去“救”，心里会很痛；一直在“救火”，心里会更痛。很多管理者走不出忙于“救火”的困境，一方面是没有真正搞清楚“预防”与“救火”孰重孰轻，另一方面是不具备“眼看大火狂烧而不去救”的“舍得”的勇气和气魄。预防胜于解决，这是我们管理者必须要把握的。多在“重要而不紧急”的事情上花时间，才能让“紧急而重要”的事情逐步减少，才能提高管理者的管理效率，这是毋庸置疑的真理。作为管理者的你我，须谨记！

李元芳刚写完《“救火”与“预防”》这篇博文，“技术经理学习交流群”中一位网名为“不知所措”的群友给李元芳发来了一个“握手”的表情符号，李元芳随即礼貌性地回复了一个“握手”的表情符号。

这样处理员工的工作偏差

“不知所措”说：“您好，我在处理员工工作偏差方面备感困惑，不知道您现在有没有时间帮帮我？”

李元芳说：“您具体遇到了哪方面的困惑？”

“不知所措”说：“我每次处理员工工作方面存在的偏差时，不是员工认为我处理得不合适，就是我感觉没有达到希望的处理效果，这真让我不知所措啊。”

李元芳心想：你的网名和你现在的处境很吻合啊！

李元芳说：“要不您先举一个例子，讲讲您是如何处理员工工作偏差的，然后我们一起来分析分析，看哪些方面需要改进，可以吗？”

于是，“不知所措”讲了一个自己处理过的非常有代表性的案例，通过这个案例把自己如何处理员工工作偏差的步骤和方法详细地描述了一遍。

李元芳看完“不知所措”的描述后，说：“根据我的经验，您在处理员工工作偏差方面存在两个需要改进的地方。一是在处理员工工作偏差时对员工有负面看法；二是对导致工作偏差的原因分析得不够，员工不明白究竟需要从哪些方面改进，这就导致无法找到真正合适的改进方案。”

“不知所措”说：“您说的第一个方面确实没错，我性子比较急，一看员工工作出现了偏差，就容易‘上火’。”

李元芳说：“如果你带着不良情绪来处理员工的工作偏差，员工是很难心悦诚服的。管理者需要去‘磨’自己的性子。我的上司给我讲过，影响他人要像‘温水煮青蛙’。我琢磨，管理者在管理员工时，也要像‘温水煮青蛙’，慢慢感化，效果更佳。”

“不知所措”说：“您的这个比喻太形象了。”

“不知所措”接着说：“您说的第二个方面，我一直认为寻找导致工作偏差的原因应该是员工自己的事情啊。”

李元芳说：“道理上也许是这样，但实际上却不可行。因为如果每个员工都能真正搞清楚导致工作偏差的原因的话，那么大部分工作偏差也就不会出现了。所以，我认为管理者需要和员工一起来分析导致工作偏差的原因——至少需要在员工自己找出导致工作偏差的原因后，由管理者来审查确定。因为弄清原因是至关重要的一环，原因没弄清楚，改进方案必然有问题，改进方案有问题，改进效果必然会大打折扣。”

“不知所措”认为李元芳分析得很有道理。

李元芳接着说：“我在工作中整理了处理员工工作偏差的基本流程，发给你看看吧。”

“不知所措”非常高兴地接收了李元芳发过来处理员工工作偏差的流程如1所示）。

1 处理员工工作偏差流程

李元芳整理的处理员工工作偏差的基本流程分为五个步骤。

第一步 做好处理前的准备工作：要处理好问题，先处理好心情。不要带着负面情绪去处理员工的工作偏差。

第二步 确认问题及导致问题产生的真正原因：员工真正的行为改变来自其内心对问题的正确认识，管理者需要客观地将员工工作中的偏差呈现出来，并和员工一起分析导致问题出现的原因是什么、问题引发的后果是什么。

第三步 提出并确定改进方案：和员工一起分析并找出解决问题的方案。

第四步 确认员工清楚如何改进：通过提问和反馈的形式，确认员工真正理解了上述问题及改进方案并承诺改善，即清楚问题是什么、原因是什么、改进方案是什么、接下来的行动是什么。

第五步 检查和跟踪改进效果：根据事先的计划检查和跟踪员工工作的改进效果，并及时进行评价、调整和总结。

“不知所措”看完“追求进步”发过来的处理员工工作偏差的五个步骤的详细描述后，说：“我知道下次该怎么做了，谢谢您。”

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结束了和“不知所措”的谈话之后，李元芳想：处理员工工作偏差是管理者的一堂必修课。于是，他根据自己的工作经验，写了一篇博文，博文的标题是《这样处理员工的工作偏差》，博文的最后一段是这样的。

不少管理者在处理员工工作偏差时，容易犯两个错误：一是把负面情绪带到处理员工工作偏差的现场；二是对导致工作偏差的原因分析得不够彻底。这两个错误将直接导致员工工作偏差无法达到期望的处理效果。处理员工工作偏差是管理者的一堂必修课，这门课我本人也没有修得很好，写就此文的唯一目的，就是和广大管理者共勉、共进。

后来，李元芳登录QQ时，发现“不知所措”已把网名修改为“心如明镜”了。

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话说“不知所措”把网名改为“心如明镜”不久，又把网名改成了“心如迷雾”。一天，“心如迷雾”在网上向李元芳求助。