如果你可以具体执行的行动清单相当详尽，你在做某件事时，感觉就会好得多。直白一点说就是：你告诉自己哪几件事必须做，就会增强对它们的意识。可选范围内的事务做起来越方便，你就越发自信。你知道自己会跟踪它的进展程度，在选择做什么、不做什么时也更有把握。

那么，既然这么方便，为什么许多人不肯创建和使用行动清单呢？我在培训课上，大多会给学员留出几分钟的时间，让他们捕捉、明确“下一步行动”并使之条理化。我问他们：“现在，在座的有多少人对自己的优先选择更有信心了？”几乎所有人都会举手。前后不过隔了10分钟。想象一下，如果他们花了几个小时练习（一般人花几个小时做这个练习足矣），感觉会有多大的变化啊。

各个“层面”都是同样的道理，彻底整理的效果较之于部分整理的效果可谓天差地别。缺憾在于，部分整理以后，感觉也不错，于是多数人就此止步，功亏一篑，领会不到彻底整理以后真正美妙的感觉。如果你的潜意识知道你没有把问题一网打尽，系统存在疏漏或者缺失，那么，你的信任、澄明和自由自在的感觉就会大打折扣，你就不能升到更高一级的层面。于是，不管你选择做哪件事（最佳选择），都不能百分之百地投入。你感觉到的是相对重要、比较可靠和澄明，却不是全情投入。全情投入的意思并不是说，用外在标准衡量，你做出了最佳选择，它只是告诉你，你已经尽力，在所有可选范围内做出了最明智的选择。

你也许很难接受这种理论，特别是如果你觉得自己工作效率不低且小有成就的话。理性的自我认识就包括一般情况下相信自己的决定。如果这方面问题不大，何必刻意绞尽脑汁，把所有事务逐项列举，无一疏漏呢？我只能说：试着做一次，然后再下结论。你也许会发现，“头脑澄明”的标准多了几个参照点。我还没见过一个人，把这个模型应用到极致以后，对我的结论提出质疑。

行动是前线

紧急层面也许是最难全面客观地把握的层面，原因很简单，它虽平常，数量和变量却最多、变化最复杂。我在第6章提到过，关注层面的级别越低，它的管理系统就越复杂，原因就在这里。

要把行动层面系统化，也许你必须在前期进行大量思考和探索，耗费不少时间运筹安排，调动顽强的意志以养成习惯，并把它长期坚持下去。我们举办为期两天的强化培训课，通常把90%的课程重点放在这里，因为人们对它的方法不熟悉，而待处理的材料又极其浩繁。

人们对GTD模型反响积极，基本上是对解决紧急层面问题的办法感到满意。“下一步行动”的思路立竿见影，把待办事务根据情境分类和提醒自己的方法新颖有效，这些是GTD方法在全世界最知名、最受欢迎的内容。我跟读者有缘相见时，他们通过我的处女作或者其他渠道接触到GTD方法，他们的反应经常是一上来就骄傲地向我展示他们的“下一步行动”清单。

业界也渐渐认识到行动层面的重要性。“执行”成了最时髦的商业用语，必将继续成为热门话题，成为管理和领导艺术的标准。执行不力常被认为是小公司创业失败的主要原因。但是，探讨执行问题的著作和培训课程大多把重点放在组织和管理方法上。概念和方法无疑是中肯的，也很宝贵，但往往落实不到具体的工作中，不能转化成人人可以执行的、明确的行动步骤。

我考察一个管理团队、一对夫妻或一个项目小组是否齐心协力，只用一条标准，即看他们是否就具体的“下一步行动”达成了共识，并对执行人和执行时间非常明确。只要达成共识，也许就不必继续捕捉、组织、分析、构想，不必再做别的事情以便获得掌控、抓住重点。如果存在分歧、偏差或疑问，不知道“下一步行动”究竟是什么，那么，必须把获得掌控或摆正视角的一个乃至几个步骤再走一遍。

任何情况下，只要把重点放在行动上，就是把精力用在实践中（好比电器接好了地线）。实打实的资源配置是企业一切崇高思想和决策的落脚点；你起身去干什么，也是你本人的承诺、意图和价值观的直接体现。你遭到质疑，不妨扪心自问一下：“下一步行动是什么？”有时很容易一下子抓住问题的本质。

如果读者看了我的书，运用了书中的方法，得到的收获仅仅是在重要关头多问自己几次“下一步行动是什么？”那么，我敢保证，你耗费的工夫也是完全值得的。

破解日常琐事的神秘性

在行动层面，掌控与视角胜利会师。不管你的思想、愿望和关注点多么高尚、成熟和智慧，它们必须转化成具体的行动，否则一切都是空谈。不管你获得了何种程度的掌控（捕捉、明确意义、组织整理和追踪检查），都必须采取行动，才能保持掌控。

在这个具体的执行层面（你决定明天上午11：36去做某件事），未知的可能性始终存在。也许这就是自20世纪80年代以来，有关时间管理和提高个人绩效的争论甚嚣尘上的缘故——没有普遍适用的方法，也没有放之四海皆准的标准能评价行动的对错。像宗教问题一样，辩争的激烈程度往往与模型的可行性正好成反比。

你认真地采纳和运用了我在本书列出的模型，借此加强了自主掌控，调整了视角，也许在一定程度上你做到了从容不迫。可是，无论你的进步有多大，都必须沉下心来，把它们落实为具体行动才行。你的掌控力越强，视角越正确，就越能减少风险，你也更加愿意迈步跨入未知的领域。

项目

对自己、对身边的人要做到言出必行。对家人、雇主和雇员、朋友、房东、医生、牙医、债主等要做到言而有信。遵守诺言以后，你会惊讶地发现，生活是如此自由。

——约翰–罗杰（John-Roger）

范围

在项目高度，基本问题很简单：我要完成什么？

从执行上升一级，到达项目层面，我们要做的很多具体工作都属于这个范畴。这里我所谓的“项目”指广义的项目，即必须分几步在1年内完成的结果。显然，很多事务都可以归入这一类，比方“修理洗衣机”或“完成收购‘埃克•布里克公司’”。就我的经验而言，在广义的项目范围内，如果把生活和工作方方面面的事务都包括进去，大部分人都有30~100件尚待完成的任务。

项目本质上是小目标，完成以后可以勾掉。以“1年”为单位是因为你在1年内必须完成的工作，即便是大任务，也应该至少每周回顾一次。虽然项目的复杂程度不等，但当前处于“开放回路”状态的所有事务（从执行上升一级）都应该定期考察。

项目和目标一样，不是你实际去做的事情。你只能分步执行。只有你实施了恰当的行动，才能跨过预先设立的终点线，取得某个结果，然后才可以说该项目已经完成。你不可能亲眼看见一个人“休假”或者“完成了年度缴税任务”，你只看见他买了防晒霜、背起背包出了门，或者见他打开电脑填了表格。不过，实施了特定的具体行动以后，你可以说他“休假了”或者“纳税了”。

下列动词所搭配的宾语就是我所谓的项目：

最终完成

实施

研究

出版

分配

最大化

学习

制定

组织整理

创建

设计

安装

修改

提交

处理

解决

如果你想知道自己有多少个项目要完成，可以参照上面这些动词，用它们组词，看看有多少项活动。看看你现在有哪个项目需要最终完成、哪个问题需要研究、哪个计划需要修改……