你对这些分类条目的看法，主要取决于你熟悉和喜欢使用什么样的系统，以及你对改进办事效率、加强掌控的重要性的认识。很多人觉得我在这里列举的框架太复杂，是小题大做。还有一些人觉得它太简单，有欠详尽。我的理由是，它划分了足以明确复杂的生活和工作事务的基本门类，却又足够简洁，任何人在忙忙碌碌中都可以凭直觉把它派上用场。

像GTD的其他层面一样，我尽量把成功的步骤揉入少数几个类别，使系统发挥作用。我认为，基本的组织结构不可能再比我这里提出的更简单。如果你想简化分类，就必须把一个或几个单独的门类合并，合并以后反而更混乱。你可以去掉一个门类，却不能去掉它所包含的事务。它们要么被胡乱归类，要么重新淹没在刚开始时那个模糊不清、不加区别的材料堆里。如果你看着这些清单、文件夹和置物盘觉得头昏脑涨，就把它们去掉试试看。

在地图上组织整理

如果你在下次委员会例会、员工会议、项目会议上，在跟儿子谈话时，或者只是在处理电子邮件时参考这个图表，也能明显地体会到条理化对加强掌控的作用。

有人提出一个要点、一条建议，告诉你一条消息、一些情况，你该怎么处理？把它存为参考资料吗？存在哪里？他是不是暗示了一个项目，并且指明了具体的行动步骤？你该把它纳入系统的哪个地方？是不是应该放在不要求行动的“临时搁置点”，并安排时间在下次开会前查看？它由谁负责追踪，在哪里？新目标要被确立并纳入这个系统吗？怎样条理化以方便执行？你怎样处理一种值得肯定的行为，并开展培训，使之成为集体或企业文化？这条理念要放在哪里，由谁负责它的落实？明确这些杂务的意义十分重要，而把你的思考结果分门别类、妥善保存同样重要。

显然，个人和企业要想妥善组织整理和条理化，都得使用工具，也就是用一些器物把提示信息和各类材料保管好，保证分别存放的各类内容井然有序。清单、箱子、置物盘、文件夹都可以发挥作用。我会在第18章谈论可选工具以及它们的最佳用途，到时候我会给你支着儿，教你创建自己的系统……这自然引出了保持掌控的下一步：深思（reflection）。如果你对引起关注的事务进行了捕捉、明确和组织整理，却在它们离开你的大脑以后不再给予适当的关注，就相当于做了无用功。

获得掌控：深思

学会停下来……如果你跑得太快，就会把有价值的东西抛在后面。

——道格•金（Doug King）

不管是在学校、教堂还是市场，太忙都是生命力不够强的表现。

——罗伯特•路易斯•史蒂文森（Robert Louis Stevenson）

我们必须保持心神安定。如果眼神飘忽不定，忽左忽右、忽上忽下，就看不清眼前的东西；要想目光犀利，必须把视线牢牢地盯在眼前的物体上。同理，人的大脑如果被俗务缠绕、琐事纠结，就无法敏锐地洞悉真理。

——圣大巴西勒（St.Basil the Great）[1]

闲置不用的系统算不上系统

把一切事务赶出大脑，并没有解除你妥善处置它们的责任。人们常常兴冲冲地列出各类清单，设定了提示系统，然后就泄了劲，做不到像承诺的那样经常追踪和关注它们。

是的，即便你对生活和工作中的重要问题只执行了捕捉和明确意义两步，也能创造一定的价值。不过，如果你接着采取后续步骤，用结果导向型和注重行动的思维方法做出决定，对具有战略意义的状况深思熟虑，并按部就班地完成生活和事业目标，其价值更是不可同日而语。

你把自己关切的事务和活动外化，转移到某个大脑延伸结构以后，还必须对它给予适当的关心和呵护，才能持续享受自由高效的益处。你必须积极投入，不能敷衍了事；你必须根据它们在你心目中的意义，对它们充分重视，彻底思考。所以我用“深思”（reflection）取代了GTD最初的术语“回顾”（review）。

“深思”是（也应该是）必不可少的步骤。如果你根本不看日程表上标注的事务，当初就没必要做标注。如果你拨打电话时根本不查看电话清单，又何苦列一份电话清单呢？如果你本人或者整个团队不打算定期评估项目清单，以确保各个环节顺利推进，加强日常事务主次分明、稳步完成的踏实感觉，又何必把项目逐一列出呢？

深思的双重作用

回顾系统有两个同等重要的目的：（1）更新内容；（2）提供可靠的视角。虽然两者概念不同，却几乎总是同时进行、缺一不可。检查一下你准备在下次面谈时跟老板商谈的各项议事日程，你很可能会发现要补充很多内容，至少要修正它们的准确性和进度情况。这就自动让你对谈话有了把握，因为手头的材料是连贯的，相关内容尽在你的掌握之中。内容是最新的、全面的，你在这个议题范围内做了充分思考，调动了直觉，就可以取得更好的会谈效果。在一定程度上，你在工作生活的一切相关方面列出的所有清单，都遵循同样的道理。要想保持自主性，必须经常回顾你纳入系统的资料，以便及时更新，补充新内容。

掌握新情况

外部世界变化很快，我们还来不及全面掌握具体情况，它就已经改变了。你在做一件事时，不会（也不应该）考虑其他的事，这是工作的性质使然。你也许一直在捕捉，却不可能在事情发生的那一刻，当下加以明确和组织整理。因为生活和工作的关注层面分好几个级别，也许在某一个级别，我们的思考和结构做得细致周详，在另一个级别却远远滞后。

比如，你现在想停下正在读的这本书，看看日程表上标注的过去前两周、本周和后两周的具体事务。我敢保证，你会发现至少有一件以上的事务需要更新。你也许发觉，有些新情况已然出现，造成开放的回路，你却没有捕捉到。你看到计划中的会议和差旅，认识到本以为可以拖一拖的事情必须抓紧时间办理。同理，你为公司制订了战略计划，你给自己制订了年度工作计划；现在，你把它抽出来认真查看，发现有些地方需要修改，鉴于最近发生的几件意外的事情，必须添加新内容。是不是这样？你重看自己的工作职责，发觉过去几个月来重点发生了变化，也许有必要做一番自我明确，或者与老板、同事一道把问题理顺。是不是这样？

我本人做每周回顾时，有时会把清单上的好几件事勾掉；我几天前就已把它们完成，却一直没时间把它们划掉，更别提考虑下一步干什么了。我在研讨会上常常问学员，有多少人碰到过这种情况：过去几天以来发生了几件事，自己心里明知必须处理，要分几步才能完成，却没时间坐下来明确项目的准确性质，没时间认真思考接下来该怎么做。学员纷纷举手。我再向他们提出一个问题：你打算怎么处理这种情况？

时过境迁，项目的意义会发生改变，系统必须体现这种变化。上周还很热心的项目本周很可能就成了“将来”的项目，因为你有了新的需求。你上个月在日程表上标注了约见某人，本月也许要重新考虑，因为近日你的差旅日程出现变动。“电脑”清单提示你要撰写一份提案，由于客户提出了新的要求，它也许成了日程表标注的周一“必须完成”的任务。如果你一时偷懒，没能及时回顾这个系统，忽视了这些看似平常、实则重大的新情况，你很快就会陷入“受害者”的象限，承受巨大的压力。