我们最近与一位有经验的知识经理就KM实施进行了一次讨论，他指出：当组织将KM视为项目时，如果它在预定的结束日期没有提供所有指定的可交付成果，他们通常就过早地把它视为失败。这种“开始和停止”的心态是KM的一个风险，因为许多KM实施确实被构造为项目和计划，有明确指定的阶段、预算和时间。然而，KM实施活动直到KM已经完全嵌入时才可以停止，即使这意味着项目延期。

中介绍的系列决定中的最后一个，是做出结束KM实施计划的决定。直到你有足够的证据支持做出这个最终决定，并且，直到你完全完成了向KM运营支持团队的移交，你才能做出这个决定。

以下列出你应该寻找的几个证据。

所有主要部门、项目、必要支持职能的KM角色各就各位。

所有主要关键业务知识领域的实践所有者各就各位，并已经较好地履行了他们的工作。

所有主要关键业务知识领域的实践社区就位。

所有主要的KM流程正在使用并实现价值，培训和参考资料可用。

有助于业务收益的经验教训得到吸取、记录和再利用。

所有主要类别的KM技术都得到经常使用。

信息架构、分类和元数据的原则与规则被经常以高标准应用。

公司对KM的期望有明确的定义，例如KM政策。

有许多KM成功案例。

再次进行的文化审计（如描述）显示，组织成员已明显转向组织学习和知识分享文化与行为。

你有一个稳健的测量和报告流程。

将这些证据提交给你的指导委员会，让他们清楚这样的案例：要么，KM尚未充分嵌入，可以从铺开过渡到运行状态；要么，KM已经充分嵌入，而且KM实施可以进入运行状态。

案例分析

作者之一曾进行过一项仓促结束的KM计划。1999年，BP的KM实施刚刚开始第三个年头，恰逢BP和阿莫科（Amoco）公司合并（截至当时最大的兼并），之后相关的大规模成本削减，KM计划过早地被终止了。企业内的许多配套计划都停下来了，KM是其中之一。KM实施的头两年，正如戈雷利克等人（Gorelick et al,2004）的描述那样，我们一直致力于评估、概念验证和业务试点，而第三年本来应该开始铺开了。

团队有“双99”的愿景，即到1999年年底有99位业务部门知识经理，并且正在起草名为“KM保证标准”的KM政策。在试点阶段结束时终止KM计划意味着成功是不完整的，组织只是部分嵌入了KM。现有的实践社区得以延续，钻井领域中的KM也延续下来，但在其他领域，KM消失了。几年后，BP的重大资金项目领域重新引进了KM（Gibby et al,2006）,KM最后终于嵌入了BP的勘探和生产部门（Valot,2010）。

KM实施后KM团队的角色

如到目前为止所述，KM团队的角色一直是设计、测试、铺开和嵌入一个健全且可持续的KM框架，同时伴随着行为和文化的必要改变。一旦完成了这项工作，KM团队的角色就变为持续运营支持的一员。角色和责任会改变，但还需要KM支持专家。

以下是KM实施后，KM团队要做的具体工作。

1.他们需要支持KM框架的使用。这包括辅导人们使用它、指导KM专家、运行KM实践社区、启动其他社区、维护关于KM的知识资产。

2.他们需要监督和报告KM框架的应用情况，收集和报告描述的指标，包括对KM政策的合规检查、监测活动趋势有无需要干预或支持的任何迹象、评测关键实践社区的成熟度并收集KM价值的证据。

3.他们需要协调任何KM绩效管理（如所述），包括举办年度奖励计划和活动，或寻找其他方式来表彰最佳绩效者。

4.他们需要不断改进KM框架，可能包括改进KM政策、引进新技术或改进现有的技术，并且可能包括随着组织适应其环境的变化，改变流程和角色。我们将在的稍后部分更详细地介绍这种“更新和升级”活动。

5.他们可以自己承担专家的角色，例如经验教训管理角色，以促进重大经验教训吸取活动或帮助制订KM计划。如果你的KM策略是挽留策略，KM团队就可能会执行挽留过程：规划、排序、面谈等。

6.KM团队将管理任何外包的KM服务。如果你需要引进专业供应商进行经验教训吸取或信息架构服务，那么KM团队就充当内部买家。这确保了各消费业务组之间的协调一致。

KM更新和升级计划

作为监督和报告角色的一部分，KM运营支持团队需要监督KM框架的应用，寻找可以改进框架的方法。通常，这些改进来自增加的新流程或获得的更新、更好的技术。偶尔，它们来自对KM期望的扩展。例如，一个组织最初只期望将KM用于大规模资金项目，经过一两年的成功运行后，组织可能决定把它扩大到中等规模的资本项目。由于公司重组或经营策略的变化，KM也可能需要做出改进和适应。

对KM框架的所有更新都应该被视为新的项目，该项目应包含定义阶段、试点阶段和铺开阶段。升级和更改应该捆绑在一起，使KM更新为新版本，作为一个新项目发布，而不是“不断地修补”KM框架的小要素，从而失去整体型态和支持业务的重点。在，我们强调了保持KM框架的所有四个要素平衡的重要性。修补框架的边边角角需要定期进行检查，以确保总体平衡。新版本的框架可以每隔几年发布一次，中间是稳定、巩固和使用期。

案例分析

我们曾与一家大型政府组织合作，成功地铺开了KM框架，包括所有四个要素，并且相互平衡。一段时间后，IT基础设施经历了一次大修，而KM团队负责项目管理，首先进行内部网改造，然后再实施企业内容管理系统。其他团队从事业务流程的重新设计，并得到整个组织的业务流程管理系统的支持。随着每一项责任的增加，该组织变得专注于IT主导和显性知识主导的活动，活动之间的平衡开始遭受严重破坏。该组织增加要素和责任时，没有考虑对整体KM组合的影响，没有考虑保持KM框架各要素间的平衡和互补。保持各个要素间的平衡这一责任应该作为KM的一部分。

小贴士

与你的团队一起，至少每年进行一次KM审查，如果组织中变化较大，就半年一次。要对KM活动的趋势、业务中的KM活动的任何重大变化、新的支持请求、分配给KM团队的责任等进行全面的审查。对照KM框架，决定在可预见的未来是否还需要进行正式的审查和再平衡。

经典案例

＜执行摘要＞

本部分包含KM从业者编写的5项详细案例分析，均关于如何在多种不同的组织和地域实施KM。它们证明了KM实施不是一种全能、线性的方法，而是一个适应、反复的学习过程，专注于实现业务价值。是在一致关注业务价值的基础上，争取高层对KM支持的教科书式说明。描述了在一家国际油气公司中，如何将知识网络用作全面KM框架的一部分。描述了在一家快速前进、迅速增长的高科技企业中一种迭代试点的方法。提供了一个不寻常的案例——新加坡青年奥运会的“绿地”KM项目，用很简单的技术，落实关注一致、学习和知识传递。举例说明了在一家律师事务所引入新的培训方法时试点的力量。