3M在新兴市场的拓展战略是：提前布局，等待时机，一旦成熟，快速扩张。这对领导者提出了新的要求，他们必须时刻保持大局观，关注未来发展，及我们以前谈到的“跳出企业看行业，放下眼前看长远”的战略思维。与此同时，还能敏锐洞察市场变化和客户需求，并以此为出发点，有步骤、分阶段地规划投资及人才培养。正如伊尔菲尔德所说：“领导者的角色不只是决策批准，而更多的是保驾护航，保证企业在正确的道路上成长发展。对于制造部门，我要看他们在提升专业技能、扩大生产规模方面，方法是否正确，进度是否合适，既不冒进，也不保守。对于财务部门，我关注的是他们有没有真正为各国业务发展提供有力支持。对于研发团队，我希望他们不断提升自身能力，加强与其他团队的交流沟通。作为亚太区负责人，我会倾向从宏观的角度看问题，例如，从实现未来5年战略发展的目标出发，发现我们在哪些方面还存在短板，并在全公司推动必要措施，扭转不利局面。当然你还需要确保公司整体的正常运营，尤其是要密切跟踪那些会对公司持续高效运营产生影响的关键要素，以及确保公司整体发展战略的顺畅执行，真正使其能够落地。”

“人才培养决定公司未来，因此我的职责是确保公司能不断培养出优秀的技术人才、领导人才以及营销人才，帮助他们增进彼此交流，帮助他们实现快速成长。我大部分时间精力都花在领导梯队建设、关键人才培养方面，尤其是那些远在新兴市场的核心骨干，我会重点帮助他们提升能力，快速成长。此外，我还要及时发现潜在的沟通问题，并实时澄清有可能产生的种种误解。”

这些工作都很具体，需要你亲力亲为，发现各地区市场间的细微差别，敏锐洞察可能的市场机会。乔•刘这样描述他的角色：“我60%~70%的时间都在亚太区各个国家，清楚了解每个研发团队工作情况，对关键人员和关键项目则更加重视。许多医药公司研发部门负责人把大部分时间精力都耗费在行政事务、预算制定以及参加会议上。而我的大部分时间是在与研发人员和公司客户交流沟通。我是要去与研发人员交朋友，了解他们的脾气秉性，了解他们遇到的问题以及取得的成绩。”

“当我出差时，我不会坐在办公室里，而是深入各个实验室与工作人员交流。通常我会跟当地团队一起去见客户，在跟客户交流的过程中，往往会碰撞出意外的火花。2011年夏天我在印度出差，我和当地负责医疗行业的同事一起走访了几家当地的平民医院，当时的情况触目惊心。医生带我们去病房，掀开被单给我们看病人的伤口。我这辈子从没见过这么多伤口。这里的病人都是穷人，根本用不起我们的产品。这次经历，让我意识到公司需要开发当地穷人用得起的新产品。怎么才能做到？通过将3M的成熟技术与当地原材料和加工工艺相结合，能大幅降低产品成本及价格吗？如果我们在印度能做到，在世界其他国家也能做到。”

“我认为，每个地区市场都有发展潜力，只是各自面对的挑战不同。日本研发力量非常强大，这是我很关注的市场之一，澳大利亚和新西兰也是如此。而印度尼西亚和越南等国家的经济增速更快，也不可小视。现在的努力决定企业的未来。今天研发实力的进一步提升，能为未来企业发展打下坚实的基础，在未来的某一天能为公司创造巨大的回报。3M就是这样发展壮大的，也会这样基业长青。”

[1] 该公司是全球领先的塑料原料供应商。

现有模式，难以为继

电话铃响了，查理•鲍德温等了一周的消息终于要见分晓了。过去三个月，他都在为这单销售奔忙。如果顺利拿下，他就能达成指标，拿到奖金，带太太去欧洲旅游。这事他几年前就向太太许诺过了。

对此，查理信心十足。他已在斯特吉斯公司（Sturgies）工作多年，是位经验丰富的老销售。查理与客户的采购负责人格雷戈•兰特曼认识快10年了，私交甚好。他们俩经常整个下午泡在一起，打打九洞高尔夫，聊聊家常。特别巧的是，两人的孩子还一样大，今年秋天就都要高中毕业了，这让他们感到更加投缘。

上周四他们还一起喝酒，格雷戈向他保证，这个订单非他莫属。

然而，当他接起电话听到格雷戈的声音时，却感到情况不妙。格雷戈深表歉意地解释道：“查理，我真的已经尽力了。我一直向公司建议，把这个订单给你，直到四天前，我都认为这是板上钉钉的事儿。可谁知道，财务总监（CFO）和负责营销的执行副总裁（EVP）却插手这事，决定让普罗吉斯公司（Progies）来做。在价格上，的确是你们更具竞争力，但普罗吉斯的销售代表马克•洛根提出的方案，能帮助我们提高收入及现金流。据EVP说，马克还有一些不错的想法，能帮我们打造与众不同的品牌特色。”然后，格雷戈坦诚地说：“结果变成这样，我真的非常失望。事实上，我也得好好反思一下，我担心自己会不会因此失去老板们的信任。”

听到这些，查理的脑子一时有些乱。他知道这位马克•洛根，他曾经不止一次看到马克在客户那里与不同的人交谈。马克接触的那些人他都不认识，他只认识格雷戈。他从来没把马克放在眼里。

查理心想：“我们的技术更先进，价格更具竞争力，能为客户更好地节约成本。我本来信心十足，没想到被这个马克打了个措手不及。”

对这个结果，查理深感失望，而且生平第一次感到焦虑不安。这时他太太走了进来，在她看来，这个电话似乎让查理一下子老了五岁。

在过去的一年里，这样令人沮丧的电话，查理已经接到过四个。给他打电话的都是像格里戈这样的铁杆客户，不仅相识多年，而且对他信任有加。一时间，一种深深的恐惧向他袭来。多年积累的自信在这一刻崩塌了，查理开始怀疑自己“是不是已经找不到销售的感觉了”。他清楚地知道，自己的业绩指标是完不成了，奖金也肯定泡汤了，向太太承诺多年的欧洲之行也只得再次延期了。也许，他连这份工作都保不住了。

当然，再好的销售人员也不可能百发百中。但是，如果你有好的产品和服务却不能赢得订单，那就得好好想想了。你必须重新思考自己的目标和达成的方式。事实上，现在是时候彻底改造现有的销售模式了。

传统的销售模式在过去100年里都没发生什么大的改变。追本溯源，还得回到50多年前那个供应短缺的年代。那时是典型的卖方市场，为了保证稳定供货，买方不得不提前几周甚至几个月下订单。此外，买方对卖方的信息也知之甚少，几乎没有什么议价能力；卖方的销售人员基本只需等着接单就好了。时至今日，除了极个别的关键零部件及诸如铂金之类的稀有产品还享受这种待遇外，那样的好日子早就一去不复返了。

后来，随着供应商数量的不断增加，销售人员的角色也逐渐发生了改变。他们必须发挥自己的社交能力，深入了解客户需求；凭借自己的产品知识，向客户介绍能满足其需求的产品及服务；与客户的采购负责人建立起长期的合作关系。巩固客户关系的方法主要是请客户打高尔夫、去豪华包厢看戏，或是请客户CEO观看奥运会或是“超级碗”（全美橄榄球总决赛）之类的特别赛事。在产品及服务能满足客户需求的前提下，这种良好的客户关系就能帮助销售人员获取订单。

现在，市场格局则完全不同以往。在很多行业，新的供应商不断涌现，而且随着互联网的普及，几乎全球各地的供货信息都唾手可得。过去买卖双方信息不对称的问题，现在已经完全不存在了。与此同时，买方也面临着巨大的业绩压力，既要服务好自己的客户，又要为自己的股东创造价值。因此，他们会不遗余力地利用供大于求的行业现状以及充分透明的市场信息，要求供应商降价。这导致商品价格被严重压低，对供应商的冲击很大。有的买家甚至通过网上竞价的方式，迫使供应商降价，结果供应商即便获得订单，也几乎无利可图。

在这样的市场格局下，仅靠产品好、关系铁是不够的。有时即便战略卓越、技术独特、新品开发快、运营效率高、客户关系好，销售仍有可能拿不到订单，或争取不到应有的利润空间。总之，供应商的日子很不好过，利润不断被挤压，订单不断被抢走，业务增长受到极大限制。

其实，对于那些积极为客户创造价值的供应商来说，买方巨大的业绩压力是其绝佳的成长机会。客户除了要完成财务指标，也必须在市场上取得佳绩，因此客户不仅需要降低采购成本，还需要确保产品及服务能受到自己客户的青睐。他们希望战胜竞争对手，保持领先地位；希望拓展业务提高盈利，获得稳健的现金流。总之，买方想要在多个维度上取得成功。虽然他们不会明说，但他们想要的不是只做一锤子买卖的供应商，而是真正能够助他们一臂之力的长期合作伙伴。

你的客户需要你了解他们的业务是如何经营的，这样作为供应商的你，才能帮助他们做得更好。传统的销售模式无法满足这个层面的客户需求，这就是问题的关键。沿袭传统的销售模式是无法把握新的市场机会的。尽管企业也在努力激发销售的活力，也在尝试招聘新人、设计新的销售激励政策等方式，但都收效不大。因为真正需要做的是，对现有的销售模式进行彻底改造。

要想顺应当今时代的要求，改造销售模式，就是你的指南。你将看到一种非常实用的全新销售模式，而且已在多家企业、多个行业经受了实践的检验。它能把你从惨烈的同质化竞争及价格战中解救出来，让你脱颖而出，帮你实现更好的价格、更高的利润、更快的增长，以及获得更深入的长期客户关系。