标杆管理的操作步骤

标杆管理最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，后来，演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。标杆管理是现代化公司进行管理的重要手段，是不断和竞争对手及行业中最优秀的公司比较实力，衡量差距的过程。

标杆管理是一项系统、持续性的评估过程，其实质是模仿与创新，是一个有目的、有目标的学习过程。通常标杆管理法分为八个步骤。

第一步，确定标杆管理主题。

详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。

明确标杆管理的目标一般需要思考是否与何时引入标杆管理。一般来讲，企业在产生了持续性的竞争劣势，或者面临着某些方面深入转型的压力情况下导入标杆管理更具有现实意义。从企业表现上看，会有以下特征：

（1）绩效劣势。企业与外部竞争对手相比出现长期的绩效差距，也不明白这种差距的根源在哪里；或者企业内部业务相似部门的绩效差距比较明显，但都没有紧迫的赶超愿望。

（2）战略劣势。企业的现行战略效果不佳，需要寻求最佳战略；或者企业始终无法有效超越领先的竞争对手。

（3）目标劣势。企业设定目标的方式缺少科学性，缺乏有力的依据支持目标的合理性。

（4）成长劣势。企业不知道下一步该怎么做，新的成长机会在哪里，需要追踪领先者的发展踪迹或者挖掘自身内部已经产生的好的模式。

（5）改进劣势。企业不确定自己的薄弱环节在哪里，不知道各职能和流程的投入产出效率情况，无法定位自己的位置；或者企业内部缺乏一种压力，使管理者没有动力去追求持续的改进。

标杆管理的导入时机常常取决于企业内部对于自身发展的共识程度和自信心，只有企业内部对持续性的竞争劣势有透彻的认识并具备导入标杆管理的坚定决心，克服自我否定的心理障碍，标杆管理才能提上日程。

第二步，组成标杆管理团队。

根据确定的标杆管理主题选择合适的人员组成标杆管理团队，团队成员选拔时应当考虑到对主题的了解程度，最好选择在这一主题领域内具备相当专业知识的员工参加。企业导入标杆管理是一个持续性的过程，同时也是一个涉及企业变革的过程，所以组建一个强有力的标杆小组专门负责该项工作是必要的。

第三步，选择标杆对象。

选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以是同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部瞄准两个相似的部门。

第四步，收集资料和数据。

深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类是开展标杆瞄准活动的企业（或部门）的资料数据，反映他们目前的绩效及管理现状。

第五步，进行标杆对比。

将标杆企业的业绩和实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。在分析差距和确定绩效标准时应考虑以下因素：

（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。

（2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。

（3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权、资源共享程度以及内控程度的特点。

（4）产品特性及生产过程的差异。

（5）经营环境与市场环境的差异。

第六步，沟通与交流。

将标杆法的推进与员工进行沟通，并将标杆基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。

第七步，采取行动。

制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。

第八步，将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。

将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动并持续推进。

延伸阅读：美国施乐公司的标杆管理

美国施乐公司曾经保持着世界复印机市场的实际垄断地位，但是1976年以后遭到了来自国内外尤其是日本竞争者的全方位挑战。佳能、NEC等公司以施乐公司的成本价销售产品并且能够获利，同时产品开发周期缩短50%，开发人员减少50%，这样使得施乐公司的市场份额从82%锐减至35%。面对竞争者的威胁，施乐公司开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。

通过对比分析寻找差距，调整战略和经营策略并对流程进行重组，通过一系列的努力后施乐公司取得了非常优秀的业绩，把失去的市场份额重新夺了回来。施乐公司开始大范围地推广标杆管理法，选择了14个经营同类产品的公司进行逐一考察，找出了问题的症结并采取相应措施。施乐公司把标杆管理看作全公司的一项经常性活动，并指导其所属机构和成本中心具体实施标杆管理。施乐公司因为在标杆管理方面取得的引人注目的成就，于1989年获得Malcolin Baldridge National QualityA-ward国家质量奖章。该奖项设于1987年，近年来其评判打分越来越看重标杆管理。施乐公司深信对竞争对手的标杆管理是赢得质量竞争的关键之一。

即使是行业内最优秀的企业在已经取得优异的经营绩效后，还是可以进行标杆管理。企业可以根据需要去寻找整体最佳实践或者优秀部分来进行标杆比较，或者先学习部分再学习整体，或者先从整体把握方向再从部分具体分步实施。目前国内许多大型央企都开展了内、外部标杆管理工作，在调动内部工作积极性和促进外部知识引进方面都取得了很好的效果。

基于标杆基准法的绩效指标开发过程

采用标杆基准法选择关键绩效指标过程是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。

标杆基准法开发关键绩效指标成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等），确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。

我们有些企业采用标杆管理法是简单地将竞争对手或领先企业的指标拿来直接在本企业内进行评价，这就是对标杆管理法的误解，标杆管理强调的更多的是持续改进和缩短差距的过程。

采用外部标杆开发绩效指标的基本程序如下：

（1）详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈。

（2）选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。

（3）深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。

（4）将标杆企业的优秀业绩行为与本企业的业绩行为进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断地学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。

一家卷烟工业企业的对标指标，。

卷烟工业企业对标指标（节选）

你分解的是资源而不是指标

目标就是没法合理

当公司层面的绩效指标确定后，如何保证能够完成就涉及指标能否被有效地分解和落实下去，也就是绩效落地的问题。

但是在绩效分解时常常遇到很多问题，尤其是来自业务部门的抵触。比较常见的说法是“分解的目标根本就没法完成，有什么实际意义”，“分解目标就是各个部门在那里扯皮，最后就是个互相妥协的结果，真干的时候和目标没有什么关系”，等等。

人力资源部门也是叫苦连天：“每年的绩效指标分解麻烦死了，天天谈判，业务部门总是谈条件”。“绩效落地得不到其他职能或业务部门的支持，大家对绩效考核没有积极性，我们的绩效很难落地”。“年底考评结果大家都不满意，每个人都有自己的理由，特别是业务部门对我们的考评结果质疑更大”。“我们很苦恼，也很困惑，绩效管理应该怎么做才能真正起到作用并切实落地”。

为什么会出现这些问题，我想除了各个部门基于本位主义考虑，不愿承诺或者承担更大的压力外，更重要的是对于目标的认识不够正确导致的。我们知道，对于一个公司来讲，绩效管理的意义在于能够统一不同部门、不同条线及其员工的思想与行为，将工作重点集中到整体目标上。

在谈到目标管理时，现代管理学之父彼得•德鲁克在书中说过这样一段话：“企业中的每一个成员都有不同的贡献，但所有的贡献都必须是为着一个共同的目标；他们的努力必须全部都是朝着一个方向，他们的贡献必须互相衔接而形成整体——没有缺口、没有摩擦、没有不必要的重复劳动。”

对这个表述我们可以有不同的认识，但是很明确的一点就是绩效目标首先是来自共同的方向，也就是战略。战略是组织持续发展的前提和目标，也就意味着当基于战略所确定的目标不能够被很好地实现时，组织可能就无法持续发展下去。所以，绩效目标首先是来自外部视野，而不是仅仅来自内部。

问题就出在这里，各个部门之所以对于公司分解的目标无法接受，很重要的原因是以内部视野来看待绩效目标，往往是基于自身能够承受的、愿意承担的以自身改进为基础来确定绩效目标。但是，当这些可被大家接受的目标实现了，是否意味着组织在竞争环境中不被淘汰？答案显然是不能肯定的。

华南理工大学工商管理学院陈春花教授在《管理的常识——让管理发挥绩效的7个基本概念》一书中明确提出：目标就是无法合理的，各个部门所要做的不是讨论目标是否合理，而是在既定目标之下如何组织资源来实现目标。所以，当我们明确了组织的绩效目标首先是为了满足竞争和发展的需要，那这个必须达成的目标就成了下属部门承接指标的起点，部门所需要思考的应当是如何通过资源的有效配置和构建来实现目标，而不是基于自身利益来判断目标是否合理的问题。