试点阶段的目标是交付商定数量的KM试点，并通过这些试点交付一系列商定的业务成果。业务成果的水平需要足够高，可以说服指导委员会在试点阶段结束时，同意在整个组织系统地铺开KM。事实上，当你为试点阶段设定目标时，应该与指导委员会预先商定如果达成了这些目标，他们将认同这些目标作为充分的证据来批准KM的全面铺开。

小贴士

如所示，实施KM是个长期的过程，可能需要多年才能变得可持续和融入业务。与其花太大的力气为整个项目设定目标，还不如把精力放在为每个阶段，甚至为每一年设定目标。如果你的前期规划太刻板，那么你的计划就无法适应不断变化的业务环境。随着你的进展，你能够更好地了解KM能为你的组织带来什么，这样每年你都能更有信心地设定目标。

使目标变“SMART”

如果你能确保目标是具体（specific）、可测量（measurable）、行动导向（action-oriented）、现实（realistic）和有时限（time-bound）（这四个单词首字母缩写为SMART），与指导委员会达成一致就会容易多了。SMART目标在试点阶段尤其重要，因为这个阶段提供支持做出铺开KM的重大决策的证据。举个例子，BP于20世纪90年代末实施KM的试点阶段，目标是“通过KM试点，在1998年给企业带来1亿美元的利益”，并通过下一年企业提交的预算减少来测量。这个目标非常具体、可测量和有时限，虽然当时团队没有觉得它实际，但实践证明是可以实现的。

要创建SMART目标，你需要知道：

你的KM计划要处理哪些业务指标（通过画“收益图”就能确定指标，指标的例子在下文介绍）；

你的KM努力将带来的大致影响；

测量指标改进的某种方式（这意味着你已经有了基线测量）。

KM的影响指标

用来定义KM计划目标的指标应该是与你所在的业务类型相关的业务指标（其他KM指标在讨论）。下面列出了受KM影响的一些常用的业务指标，其中前几个指标是最常用的，如糯稞咨询2014年的KM调查所报告的指标。

查找信息的时间

你的KM框架肯定包括改进关键知识和信息的可访问性的相关要素，使人们更容易查找他们需要的知识和信息，并因此提高运行效率。为了证明这些效率提高，你需要衡量在KM实施前后，人们搜索信息花多长时间。这是一个很常用的指标，但通过减少查找信息的时间节省成本，很少引起高级管理人员的重大关注，并且也不总是KM的主要价值。管理层往往对重大主题更感兴趣，例如项目成本超支或未能赢得大型项目投标。然而在大公司和时间是关键因素的环境中（例如律所、咨询业、快速发展的科技公司），这个指标可能很重要。

新员工获得能力的时间

这个指标对成长迅速或人员流动率高的组织很重要。你能使新员工能力增长越快，他们的工作就会越有效。而在工作人员赶上速度的同时，你经历的生产力下降的时间就越少。举个例子，美国核管理委员会（US Nuclear Regulatory Commission）是一个快速成长的组织，他们的KM专注于知识传递。为新检查员建立实践社区和提供培训资源的链接，使新员工获得资格的时间减少了25%，从两年缩短到一年半。这些员工很快就能“单干”，而不再与更有经验的工作人员搭档工作（Johnson,2011）。

项目或运营成本

通过吸取、再利用从项目和业务中得到的经验教训与最佳实践，组织可以改进他们的工作方式，消除重复错误，改进复制流程，从而降低成本。项目和业务越昂贵，KM可以带来的价值就越大。对于在油气领域、建筑领域和大型工程公司从事重大项目的所有机构，这是主要的KM影响指标。例如，阿吉莫科（Ajimoko），于2007年报告说：通过吸取经验教训，在阿曼的Saih Rawl油气田打一口井的时间和成本减少了40%。

项目或活动周期时间

除了做事成本更低以外，KM还可以帮助项目提高速度。对于建筑项目和对延误处罚严厉的其他项目，速度是至关重要的。2014年，泰勒（Taylor）描述了伦敦横贯铁路（一个大规模的欧洲铁路建设项目）如何通过“创新门户”（Innovation Portal）分享经验教训和最佳实践，节省了大量时间。

在伦敦东区斯特拉特福德（Stratford）的布甸磨坊里（Pudding Mill Lane）工地，承包商一直在努力竖立一堵加固土墙。他们尝试了一种新技术，它大部分时候有用，但存在几个问题。于是他们吸取以前的教训，把这个新施工技术发布到“创新门户”上。一年后，普林斯迪（Plumstead，也位于伦敦东区）工地的承包商在建加固土墙时也遇到了困难，而工期非常紧。幸运的是，创新团队指点他们访问“创新门户”，学习从布甸磨坊里得到的经验。他们接受了这些经验并进一步努力，发明了一个放在墙前面的框架。这项发明需要停工三个星期，但他们仍然按时交付了土墙。

产品和服务质量

对于创造产品的制造公司、提供服务的律所和咨询公司之类的组织，或者出台政策和提供公民服务的政府部门，产品或服务的质量是个非常重要的业务指标。产品和服务的质量差，可能导致返工、浪费、产品召回、客户不满，甚至失去客户。对于这些组织，产品或服务质量可能是KM可以影响的最重要的指标，甚至比成本或时间更重要。

通用汽车公司的史蒂夫•维内克利用现成的分类法，由138个最佳实践团队和一组主题专家来填充和维护“技术记忆”，即用显性知识和最佳实践的数据库来标准化产品质量（Weineke,2007）。根据Ash（2007a）的报告，早期的结果指标证明了这个KM倡议的价值。

在使用的36个月期间，从2000年到2003年出售的汽车的实际保修费用下降了近20%，低于预测值。工程解决方案目录、技术记忆和闭环学习是当前十项活动中的3项活动，这3项KM活动就像工程推动者那样，推动了保修费用的下降。