当你明确了关键决策节点，选定了负责人，就要考虑决策节点具体是如何运作的。决策过程是遵循正式流程并且灵活机动？真正做决策的是选定的负责人，还是另有其人？决策依据的信息有哪些、来源何处，是否会考虑外部信息，信息的及时性如何？对于这些关键决策节点，你不仅要精心设计，还要为其制定明确的工作重点和正确的激励机制，还得经常亲自监督其运作状况，确保团队协作及高效决策。如果发现问题，还要找出原因，并予以解决。也许决策负责人正面临着组织障碍，比如无法从其他部门征调所需人才，或者技术部门老总不愿让其下属参与项目。也许决策负责人自身存在一些问题，比如不能很好地拓宽接触面，过于关注企业内部，缺乏外部视角。如果是此类问题，你就得与当事人好好谈谈了。在监督关键决策节点运作方面，你必须亲力亲为，切实确保大家在决策时，能充分考虑外部环境的变化、实际工作的进展紧密。否则，组织就会日益僵化，无法实现转型。

此外，决策节点的运作不是孤立的，得有渠道获取重要的信息与技能，得与其他决策建立必要的连接。好的决策需要兼顾内部及外部信息，确保信息的及时更新，必要时还得更换信息渠道。很多企业在决策时往往过于注重企业自身，忽略了外部环境的快速变化；过于依赖内部专家以及熟悉的信息渠道。再加之人们对过去成功经验的过分倚重，难免会用过去推测将来，看不到即将到来的市场巨变。因循守旧是很难培育创造性的。这些都会限制企业的灵活转型。

数字化改造也许能带来转机。借助数字技术、建立外部连接，企业就能及时采集信息、加强团队协作、提高决策节点的运作效率。新的技术能为客户创造新的可能性，也能同样为驾驭组织带来新的方式方法。比如，某汽车公司就建立了覆盖全美几百个销售网点的信息平台，运用算法分析各个品牌在各个地区的销售状况以及与对手的竞争态势。再加上对客户的预测分析，该公司就可以灵活地安排促销活动及广告费用，实时优化生产安排，调整不同品牌在不同工厂的具体产量。

任何企业领导人都要富有想象力，勇于畅想如何借助数字技术，加快企业对市场的响应速度。如果你能充分利用大数据及算法分析客户购买模式，并确保决策时能及时获得并充分考虑这些信息，那么人们就能根据需要，随时对诸如产品规格、品类组合、销售渠道和广告力度等要素进行灵活调整。上面提到的那家汽车公司，就是这么做的。这样的连接，才能提升响应速度。

有些企业生来就有数字化基因，比如亚马逊及Zappos。它们的优势不仅在于积累了大量的客户信息，还在于能够根据这些信息的分析结果，快速决策，及时做出业务调整。有些决策已经能由系统自动完成了。有些即便还需人为决策，这些信息也无须经过层层上报、层层过滤，而是立即提交给相关负责人，让他们快速决策，实时调整方向及侧重点。正是因为这些企业自成立之初，就开始采用这样的决策机制，通常他们的组织架构非常精简，信息流动非常迅速，能够直接用于相关决策。然而，这并非是这些数字化企业的特权。只要愿意聚焦关键决策节点，投资采用新的数字技术，传统企业也可以做到数字化。

除此之外，你还要关注决策节点的权力结构及其变化。组织结构图无法显示权力的实际分布，更不用说人们是如何使用权力的了。那只是静态的描述，而不是动态的变化。怎样发现权力的实际分布及应用呢？从人们对资源的控制及影响，就可以有所洞察。有些人在名义上负责决策，但如果没有那些手握资源的人的支持，也是举步维艰。问题往往就出在这种地方。

与之类似的问题是，决策负责人把持着很多资源，却不允许资源按需流动。对此听之任之，就会造成组织僵化。这种情况出现在组织高层时的危害最大，其实质就是过度的集权。我就见过很多宏伟蓝图葬送于此。比如，有位高管明知其下属有冲劲、有专长，也有别的工作更需要他，但就是不让他参与；再比如，公司正在推进可能带来突破性的研发项目，需要用人时，某研发主管拒绝让下属参与。这些都会造成组织僵化。你还要对多种多样的拖延战术保持警惕，比如开会不来、推迟决策，永远要求更多的信息，或做既贵且花时间的外部研究，对新举措表面支持，但迟迟不予拨款等。其中最为隐秘的拖延方式，就是委派一位平庸之辈来领导新举措。

在一家生产消费品包装材料的公司，就出现了类似情况。为了进入两个新的市场，该公司CEO任命了一位年轻人负责新产品开发。然而，掌控着巨额研发预算的，却是创新部门主管麦克•维塔莱（Mike Vitale）。对此，CEO并没有在意。这个新产品开发团队进行了头脑风暴，完成了前期调研，提出了很多新的创意，但维塔莱却一毛不拔，没有拨款。预算都花在了面向现有市场的产品升级上。更为糟糕的是，这些升级项目都耗资巨大，占用了本来可以用于新产品开发的资金。新产品开发团队显然非常郁闷，与此同时，公司高层也很纳闷，为什么进展如此缓慢呢？最终，CEO发现了症结所在，撤换了创新部门的主管。虽然新任主管仍然掌控研发预算，但他在预算分配方面有不同的标准。很快，公司新业务呈现出了喜人的起色。

几乎所有企业中，都存在需要他人支持的决策节点，有些还需要同一生态圈中其他企业的支持。在此需要提请大家注意的是，虽然我用了“节点”这个词，但这些节点对应的都是具体的人——做决策的是人，相互支持的也是人。在全球大公司中，这样需要相互支持的决策节点很可能成百上千。比如，某家总部位于美国的跨国企业，其巴西市场老总会负责当地市场的相关决策，比如产品组合、团队建设、资源配置等，但他也需要总部全球产品线负责人的全力支持。一两个位高权重的人出现问题，就会严重影响整个企业的决策网络。企业就无法灵活调整，迅速行动。

当决策节点出现状况时，你要直接面对，及时解决。在人们做出反应的过程中，你会有新的发现，会对组织重新调整。你要时刻保持警觉，必要时得亲自出马，排除决策障碍或者重新进行设计。比如，中介绍的詹•赫德利。她就是发现了那些决策对业务转型的成败非常重要，但决策方式又需要重新调整，所以才推出了JPS。后来，当她发现技术决策对十大重点项目都会产生重大影响时，她又对决策节点进行了新的调整。

2004年，托比•科斯格罗夫博士（Toby Cosgrove）开始担任克利夫兰医学中心的总裁兼CEO。上任后不久，他便开始推动组织转型，从原先以科室为中心的条线结构，转变为以病人疾病为中心的组织模式，如心血管疾病等。他希望所有与某大类疾病相关的医护人员都能同属于一个大部门，比如心理医生、神经病医生以及神经外科医生都能在同一地点相互协作。他解释说：“我们意识到医学发展到今天，已经不再是单兵作战的时代了。过去人们对医生的认识就是一人足矣。我在当住院医生的时候，别人也是这么教我的。但现在，医学知识每两年就会翻一番，没有人能精通一切，所以必须团队作战。”

为了推动组织转型，他还重新设计了决策节点，但后来发现效果并不好。他的初衷是希望信息能够共享，决策能够团队参与，为病人提供最好的医疗服务。但在选择决策负责人方面，他坦言：“我犯了错误。当我最初宣布组织转型方案时，没人表示反对，但其实大家都很焦虑，有些不知所措。比如，从原先的科室变为重组后的大部门之后，自己该向谁汇报，自己的办公室会搬到哪儿等。因此我认为，如果能请些全国知名专家来担任这些大部门的领导人，也许对推动转型会有所帮助。”

“我首先找到了一位神经病学方面的知名专家，当时他还在西海岸工作。他的履历堪称完美，发表了很多学术专论，而且还获得过很多重量级的奖项。但事与愿违，他真的干不了部门领导的工作。”经过反思，他意识到原来是他选择部门领导的标准有误。“其实，这些岗位需要的是另外一种人才，他们不必是业界的学术大拿，但要懂得我们的组织文化，善于人际沟通、团队协作。从此，我们改变了选择领导人的标准。”

要想引领组织灵活转型，就必须改变原有的决策机制。除此之外，财务管理机制也必须进行调整。这个议题将在中有所涉及。

[1] Zappos是一家美国卖鞋的B2C网站。

[2] 克利夫兰医学中心（Cleveland Clinic Foundation）是美国顶尖的综合医疗机构。成立于1921年，位于俄亥俄州克利夫兰市。