几乎所有人都知道，进入新世纪后，美国医疗行业将发生巨变。但具体会发生哪些变化，变化程度会有多大，对业界各方会产生什么影响，仍然很不明朗。这个行业里既有体量惊人的巨无霸，比如年收入高达800亿美元的医疗保险公司以及大型医院连锁，也有个体经营的单干户，比如执业医生。大家各有所长、各自为政。从病人的角度来看，没有机构或个人能提供整体性的医疗服务，汇总其所有的医疗信息。病人可以在不同机构就诊，但信息却不能共享，只能任其散落在各家医疗机构，无法得到更好的利用。除此之外，不断上涨的医疗费用也是一个大问题。因此，业内及整个市场对医疗改革的呼声都十分强烈，有些国会议员甚至提出了配给制度。尽管这个提议听上去有些刺耳，但似乎是唯一可行的解决方式。

乔治•哈沃森（George Halvorson）于2002年开始担任凯泽永久医疗集团（Kaiser Permanente）的CEO时，面临的就是这样的行业状况。该集团总部位于美国加利福尼亚州，不仅提供医疗保险服务，也经营着多家连锁社区医院及诊所。就在其同行对配给制度纷纷表示抵触，并希望尽量延缓其实施之时，哈沃森则另辟蹊径，看到发展的良机。为什么不利用信息技术把散落各处的病人信息汇总整合起来，找寻一条新的能提高医疗质量、降低医疗成本的发展之路呢？尽管当时行业形势还很不明朗，哈沃森决定主动出击、变中求胜。他的果决为整个企业明确了战略方向；他的思想不仅指引了其他同行，也影响了政府的政策制定。

在哈沃森看来，配给制度是行不通的。一是因为这种严格管制与医疗机构充满理想主义的价值观不符，二是因为以他过去的成功经验，还有比配给制度更好的解决方案。在加入凯泽永久医疗集团之前，他是美国明尼苏达州Health Partners公司的负责人，公司年收入规模为20亿美元，拥有多家连锁医院及诊所。在那里，他把下属的医院及诊所整合起来，协同作战，取得了非常好的效果。哈沃森解释说：“配给制度绝非上策，对医院、对病人都不是最好的选择。我坚信还有更好的解决方式，因为在Health Partners工作期间，我有幸见证了这种全新的医疗模式。在那里，我们打破了各家下属医院及诊所间的组织藩篱，在不同机构间实现了信息共享，为病人提供了整体性、预防性的医疗服务。这种新模式收效显著，比如糖尿病人出现其他并发症及肾衰竭的概率大幅下降。如果各家医疗机构仍然各自为政，病人信息仍然以纸质病历的形式存在，那么这种新模式是无法实现的。”

后来，哈沃森还把其在Health Partners的成功经验及其对医疗改革的主旨思想著书立说，广受推崇。因此，当凯泽永久医疗集团董事会邀请哈沃森出任CEO时，他们对其战略思路已经有所了解。哈沃森的指导思想非常清晰，即更好的信息利用能带来更高品质的医疗服务；有效追踪疗效及优化流程能创造更加安全的医疗服务。他发现，无论医护人员多么敬业、多么优秀，病人在医院就诊期间还是难免出现感染，其中包括染上致命的败血症。由于绝大多数医疗机构没有足够的数据信息，医护人员无从知晓出现败血症的根本原因，因此无法防范同样问题的不断出现，导致败血症一直是美国医院致死率最高的疾病。此外，每个医疗机构都只关注发生在本院的事情，对病人出院后的后续治疗考虑甚少。比如，得了哮喘的孩子来医院就诊，医院会按次收费。医护人员会在孩子就诊期间，用心治疗，但他们不必关心孩子发病前的情况，不用思考到底什么原因导致其发病，以后应该注意什么才能有效加以防范。

依据此前的成功经验，哈沃森加入凯泽永久医疗集团后，开始大力推动“整合”。这涉及医疗全过程的各个环节。公司下属的医院及诊所遍及多个地区，员工来自四十多家工会组织，业务覆盖八个基础医疗集团，还提供多类型多层次的医疗服务。每个地区都有各自的品牌推广及广告策略；每家新的医院或医疗中心在建成时，都会采用当时最为先进的财务管理系统，以至于整个公司有多达125种不同的财务管理系统。当总部需要了解基础的月度财务信息时，光是收集汇总就需要一个半月的时间。医疗服务本身“还挺好的”，但尚未达到哈沃森的标准，比如成本结构还需优化、服务水平还不统一，而且在有些地区，品牌形象还有待提高。其中部分原因是公司有时会与病人对簿公堂，引起了人们的不满。

哈沃森无疑是位变革引领者，他决意带领凯泽永久医疗集团打破行业常规，建立全新的整合模式。他说的整合可不是简单的汇总。哈沃森说：“我能看到，行业巨变即将到来。我不想坐以待毙，等到变化来袭时，再被动防守。我们完全可以抢占先机，引领行业变革。我们要做的是发展整体医疗，提供真正以病人为中心的医疗服务。如果我们能取得成功，我们的病人也将从中受益。”

哈沃森已经做好准备，打算主动出击了，但要赢得组织支持，绝非易事。凯泽永久医疗集团的员工与其他医疗行业的从业人员一样，对未来的种种变数充满了焦虑。有人在思考医疗行业在未来究竟会何去何从，集团在未来是否还能有一席之地？市场竞争日益激烈，有些自认为与其业务相近的公司，也开始发难，企图将其一举击垮。集团各业务部门的负责人大都专注于内部运营，对外部环境及行业未来几乎无暇顾及。哈沃森认为，在改善医疗服务水平的总体目标与公司经营思路及行为模式之间，存在着内在的逻辑联系：提高医疗服务需要数据支撑，数据支撑需要以信任为基础，而信任源自透明。为了实现终极目标，他开始从信息系统及企业文化两方面着手，推动组织转型。

哈沃森于2002年正式上任。上任前，他就开始拜访员工、大客户、供应商以及其他相关方。上任后，他就开始大刀阔斧地推动转型。刚上任不久，集团自主开发的电子医疗记录系统就取得了阶段性的成果。哈沃森在视察夏威夷分部时，见到了系统的样品。公司对此投入巨大，开发人员也都不是等闲之辈。然而试了两天之后，哈沃森就得出了结论：该系统与设计要求相距甚远。他说：“有好几项关键功能，这个系统都不能实现。如果不加改动，直接推出，将造成巨大的损失，我们会因此被耽误好几年。”集团在该系统的开发上已经投入了4亿美元，现在将其中止，无疑是让人气馁的，必须找到切实可行的解决方案。

从夏威夷回来后，哈沃森立即组建了一个70人的特别小组，其成员主要是医生。他要求他们先挖掘需求，即把希望该信息系统实现的所有功能全部列示出来；然后再寻找供给，即把市场上所有医疗信息系统都研究比较一番；最后从中找到最佳的解决方案。答案并非显而易见。哈沃森对他们说：“如果有必要，你们可以请全球最好的公司、最牛的顾问。钱不是问题。关键是要找到能够满足我们需要的最佳解决方案。”这种方式取得了两大成效：一是在详尽研究了各家系统开发商后，甄选出了两家候选公司，并最终选定了总部位于威斯康星州麦迪逊市的EPIC系统公司；二是赢得了很多内部支持。此外，这些小组成员也都在过程中收获颇丰。

但这个选择并非完美无缺，系统重建的全部造价竟高达40亿美元。这创下了全球范围内，单独一家公司在信息系统方面投资的新纪录。集团董事会通常对投资并不吝惜，2亿或者4亿美元都不在话下，但40亿美元就得另当别论了。对此，哈沃森没有回避，而是选择了直接面对。他回忆说：“我告诉他们，我们必须破釜沉舟，放手一搏。我向他们阐述了前因后果，让他们看到，如果不做，我们的未来无疑将十分黯淡；当然如果做得不好，仍然难逃失败的命运。如果我们真能借助信息系统，把与医疗服务相关的所有信息整合好、利用好，那么我们就能引领时代变革的潮流，就能长期占据业界领先地位。我对董事们说，新建的信息系统就像是互联网，能够在未来创造无限可能。一旦互联互通，就能在此基础上实现前所未有的各种应用。”

董事会深刻理解了其中的利害关系。一位新任董事后来回忆说，那是他第一次参加该集团的董事会，听完哈沃森关于“破釜沉舟”的慷慨陈词后，“回到家中，整夜未眠”。后来，董事会批准了这项投资。从此，公司走上了全新的发展道路，通过完全计算机化的信息系统，实现了所有病人所有信息的全部整合，可供所有医护人员随时查阅。

系统实施也是巨大的挑战，必须有强有力的领导。哈沃森选择了露易丝•梁。她在医疗行业的管理经验丰富，在多个领导岗位上受到过历练，对如何提高医疗服务质量也颇有心得。她做事一丝不苟、善于与人合作；思路清晰、有条不紊；既注重细节，又能快速决策。用哈沃森的话来说，就是能未雨绸缪，运筹帷幄。更为难能可贵的是，她自己做过医生，深受医护人员的尊敬。因此，她也能从医生的角度出发，在系统实施的过程中，有意识地维护医疗质量。她直接向哈沃森汇报，现有的IT部门也由她掌管。在她的全心投入和缜密领导下，该系统终于按时按预算完成了。

与此同时，大力推动数据整合及持续提升服务质量的成效，逐渐开始显现出来。公司开始着手攻克一个又一个医疗难题。通常，医疗机构在研究如何提升专业水平时，很少会把数据分析及流程优化视为重要的因素，通盘考虑。哈沃森则与众不同，他要求认真分析医疗服务的全过程，不断提高质量。比如，2008年公司就制定了明确目标，要在2009年把感染败血症的死亡率由25%降至20%。

要实现这个目标，并不容易。光是各项准备工作就花费了几个月的时间：要创建顺畅的内部数据信息流；要打消各家医院的顾虑，创造愿意跨机构分享信息的企业文化；要制定统一的评估体系及信息分享流程。有人觉得这事不靠谱，但也有人认为，既然早晚要做到，为什么还要等到明年呢？各个环节一一就绪后，整个系统就水到渠成地运转起来了。各家医院之间开始了良性的互动，他们相互学习、彼此借鉴，看看各自在败血症的防范及治疗方面有什么高招，研究为什么有的医院败血症的死亡率比较低。此外，流程优化也带来喜人的成果。有了数据支撑，大家开始自发地在化验室、药房尝试各种调整及优化举措，其结果是化验结果及处方配药所需的时间大幅缩短。要知道，治疗感染、降低死亡率的关键就在于治疗速度。这些努力帮助凯泽永久医疗集团达成了既定的目标，成功把感染败血症的死亡率由25%降至20%。更为难得的是，这一指标还在持续下降。两年后该指标一举降到10%，到2013年又降到了10%以下，这在全美也应当是数一数二的佳绩了。

有了数据信息系统，新的研究和发现蓬勃涌现。公司在治疗艾滋病、充血性心力衰竭、哮喘及中风等方面也取得了骄人的成绩。比如，艾滋病死亡率降至全国平均水平的一半。再比如，全面详尽的数据分析表明，中风后给病人他汀类药物能把死亡率从11%下降为6%。此前，没人想过他汀类药物还会有这样的神奇功能，能挽救中风病人的生命，但数以百万的病历信息就得出了这样的大数据分析结果。

该集团并没有把这些重大发现及工作方法视为独门绝技，而是决定与医疗业界同人分享。过去他们每年在学术期刊上发表300多篇论文，到2013年论文数激增至1500多篇。哈沃森说：“我们希望行业出现良性竞争，大家你追我赶，不断提升医疗服务水平。因此我们会把自己的经验与大家分享，实现共同进步。比如，我们就免费分享了治疗艾滋病的方式方法，希望全国的医院都能从中受益。”

借助数据分析及流程优化取得的佳绩，极大地提升了该集团的声誉。新的信息系统全面上线不久，该公司就在JD Power、Consumer Report以及Medicare等全美医院评价中位居榜首。其意义已经远远超出了企业本身，因为这证明了，相比配给制度，提高医疗服务的有效性是更好的解决方式。这对美国政府的政策制定也产生了积极影响。哈沃森本人也应邀参与了《平价医疗法案》的制定。他说：“与其被动地等待政府新规，不如积极地施加影响。作为业内人士，我们理应主动探索，做出更大的贡献。政府也需要知道我们到底能做些什么。其实，基于已经取得的显著成效，我们对政府的影响力可以说是巨大的。”

《平价医疗法案》推出后，美国医疗行业保持了应有的活力，给业界留下了自由发展、良性竞争的市场空间。很多人认为，能出现这种可喜的局面，该法案功不可没。哈沃森立场坚定地说：“我们的战略思想就是，通过信息整合及流程优化，提供有系统、数据及科学支撑的医疗服务。如果当初没有破釜沉舟、放手一搏，那么今天我们只能随波逐流，听天由命。我们不能准确预测未来，但我们可以创造未来。这就是我们一直在做的。”毫无疑问，这就是面对变化，主动出击、变中求胜的积极心态。

身处行业巨变，哈沃森看到了变革时代对领导力的呼唤。这种求胜于未知的领导力，不仅是他所在的企业需要的，也是整个医疗行业需要的。他在不确定性中发现了成长机会，制定了赢在未来的发展道路；他有勇气直面艰巨的挑战，最终赢得了组织上下及政府的支持，成功带领企业大步向前。引领转型、求胜于未知看似孤军奋战，但其实需要很多人的通力合作。会重点阐述如何把握不确定性带来的机会，如何引领组织转型，并在过程中驾驭组织灵活调整。我会向大家介绍一种管理方法，对任何企业都能适用。

•你是否已经认识到，完全依赖现有的核心竞争力、竞争优势以及核心业务，并非长久之计，而且其可持续性会愈来愈低？你是否会经常思考：企业能借助哪些技术发展并结合其他条件，创造出全新的客户需求，或是更令人心动的客户体验？思考频率不应低于一年四次。

•你对客户体验的全过程是否了解？有没有发掘出其中的关键点？会不会亲自观察客户行为？你是否能从自己的观察和判断中，得出全新的发展思路，找到更大的增长机会？

•你对数字技术及算法应用是否有所学习与了解？你的团队对此是否理解？你对那些正在大举进入的数字企业，是否予以了足够的关注？你的企业是否能够定期思考并讨论如何更好地利用数字技术，来改造自己的业务模式？你是否会定期与数字技术专家进行交流和探讨？

•你是否在积极寻找新的、利润空间大的发展机会？

•你是否知道安于现状、规避未知是人的本性？你是否能意识到内心的恐惧及其他心理障碍，会阻碍自己在变化中看到发展的机会？面对不确定性的挑战，你是否正在努力克服这些心理障碍？如果已经想清楚要引领变革、求新求变，你是否敢于付诸行动，尤其是当新的战略方向起初未必能得到所有人的理解与支持时？

•即便有些因素的未来走势尚不明朗，你是否仍然敢于迅速行动，毫不迟疑？