电子政务软件开发中心开发一部项目经理小Y是今年新晋的项目经理，李元芳平时听张帆反馈说小Y的工作还不错。小Y履职项目经理半年了，李元芳决定和小Y进行一次正式的面谈，一方面详细了解小Y的岗位适应情况，一方面看看小Y是否有困难需要自己协助解决。

在沟通的过程中，李元芳问了小Y一个刚刚从技术走向管理的管理者最容易出现的问题。

李元芳说：“小Y，当项目组成员遇到技术问题无法解决时，你是习惯教他们解决问题，还是习惯替他们解决问题？”

小Y说：“我比较习惯去替他们解决问题。”

李元芳说：“你能说说替他们解决问题的好处吗？”

小Y理直气壮地说：“替他们解决问题省事、快速、高效。”

李元芳说：“你认为项目组成员是喜欢你教他们解决技术问题，还是替他们解决技术问题？”

小Y回答说：“这我还没有做过调查，但据我观察，大家还是蛮欢迎我帮他们解决技术问题的。”

李元芳说：“那你知道他们为什么欢迎你帮他们解决技术问题吗？”

小Y说：“曾经有一个项目组成员说，我帮他们解决了技术问题，他们就不用自己努力了。”

李元芳说：“那你能说说教他们解决技术问题的好处吗？”

小Y思考了一会儿，说：“我还真没想过这个问题。”

李元芳接着问道：“你认为作为一名管理人员，应该教下属解决问题，还是替下属解决问题？”

小Y说：“既然您问题到这样一个问题，我想管理者应该是教下属解决问题。”

李元芳说：“刚刚从技术走向管理的管理者，都容易犯一个毛病，就是习惯替下属解决问题，不习惯教下属解决问题。因为替下属解决问题，省事、快速、高效；教下属解决问题，烦琐、耗时、低效。我刚刚从技术走向管理的时候，也常常犯这个毛病，所以，你现在的这种做法我是可以理解的。”

小Y原以为李元芳会责备自己，但听到李元芳说“我刚刚从技术走向管理的时候，也常常犯这个毛病，所以，你现在的这种做法我是可以理解的”之后，他紧张的情绪缓解了一些。

李元芳接着说：“但我们一定要尽快改变这种做法。作为管理者，应该‘授人以渔’，也就是教会下属做事情的方法和技能，而不应该‘授人以鱼’，代替下属完成一些本应该由他们去完成的工作。只有‘授人以渔’，下属的能力才能得到锻炼和成长，团队的工作效率才会得到持续的提升。松下幸之助说：‘我们是生产人才的，顺便生产点电器’，从人才培养层面说的就是‘授人以渔’的重要性。当然，我们在‘授渔’时，自己会比较辛苦，下属在我们的指导下完成的工作可能也没有我们亲自完成时那么漂亮，但这是一种长效机制——通过我们‘授渔’，下属的能力增强了，我们‘授渔’，甚至是‘授鱼’的机会就会自然而然地减少。”

小Y听完李元芳的阐述后说：“李经理，我明白了，我从明天开始就这样做。”

李元芳说：“不对，应该是从现在开始就这样做。”

说完，李元芳和小Y相视一笑。

* * *

结束和小Y的面谈后，李元芳认为“授人以鱼”是大多数刚刚从技术走向管理的管理者最容易犯的一个毛病。为了让更多人受益，他把和小Y沟通的内容整理成了一篇博文，博文的标题是《管理者要“授人以渔”》，博文的最后两段是这样的。

很多新晋管理者，习惯“授人以鱼”，不习惯“授人以渔”，理由是“授人以鱼”省事、快速、高效，“授人以渔”烦琐、耗时、低效。其实，这种认识和做法是错误的。因为从长远来看，“授人以鱼”不利于提高团队成员的能力，不利于提升团队的绩效。诚然，管理者急于解决某些特殊问题而临时“授人以鱼”是必要的，但管理者一定要放眼长远，尽可能多地“授人以渔”。

在职场中，也有为数不少的人喜欢自己的上司“授己以鱼”（因为自己不用努力，问题就解决了），其实这是非常短视的做法。作为下属，应该正确地认识到：善于“授人以渔”的上司才是好上司（他们远比“授人以鱼”的上司要强），虽然自己会辛苦一点，但自己的能力通过上司的“授渔”提升了，这将让自己长期受益。

人才甄选的“真经”

2012年年中总结刚结束不久，电子政务软件开发中心开发一部就根据年初确定的工作目标和对下半年的市场预测，启动了新员工招聘计划。

这次招聘工作由李元芳负责。前两年，李元芳担任部门副经理时，招聘工作是由薛勇负责的。李元芳虽然也参与过人才的选拔，但那时他主要负责技术人员的技术能力测试，而且当时部门采用的是比较成熟的测试题库来测试人员的技术水平，因此，李元芳对如何综合把握一个人的人品、综合能力、发展潜力等接触得比较少，还没有全面练就甄选人才的技能。

李元芳在人力资源部招聘主管常靓的协助下（常靓由于工作上的进步，2012年年初被公司人力资源总监郑现实提拔为人力资源部招聘主管），连续面试了一个星期，共面试了七位应聘者，感觉自己在人才甄选方面还没有进入状态，对哪些应聘者是真正符合岗位要求的人才没有多少把握。李元芳知道，选对人比培养人更重要，要是人选错了，会给公司、部门及随后要开展的工作都带来不利影响，也会影响被聘用者日后的发展。为了确保找到合格的人才，李元芳决定去请教自己的顶头上司薛勇，向他取取人才甄选的“真经”。

一见面，李元芳就单刀直入地说：“薛总监，我们部门原来的人才选拔都是您亲自操刀的，今天回头看，经您面试后录用的人才都是个顶个地强。现在我们部门的人员招聘工作由我来把关，而我在这一块确实缺乏经验，您能否指点一二？”

薛勇笑了笑，说：“我认为你招聘人才应该很有一套啊！”

李元芳说：“薛总监，此话怎讲？”

薛勇说：“你不是成功‘招聘’到我们公司数一数二的美女李思思为自己的女朋友了吗？”

李元芳早就清楚薛勇知道自己找李思思做女朋友的事，但他没有想到薛勇会拿这件事来调侃自己。

李元芳说：“薛总监，您就别调侃我啦，找女朋友讲求的是缘分，与人才招聘是两回事啊。”

薛勇说：“好了，刚才我只是和你开个玩笑而已。作为从技术走向管理的管理者，大都比较缺乏人力资源招聘的相关知识和经验，也比较缺乏‘识人’的功底，所以在人才的识别上容易出现‘误操作’，有时候以为自己发现了一个‘相聘恨晚’的人才，结果在工作过程中才发现其实原来自己犯的是一个‘美丽的错误’。”

薛勇继续说：“根据我的招聘经验，我认为甄选人才需要把握六个基本标准：一是‘以德为先’，二是‘务实为本’，三是‘良好的团队精神’，四是‘较扎实的基础知识’，五是‘认同企业文化’，六是‘较好的发展潜力’。”

李元芳说：“薛总监，您能否就这六个基本标准做些解释？”

薛勇说：“这是我前段时间写的一篇文章，你先看一下。”

李元芳定睛一看，这篇文章的标题是《甄选人才的六大基本标准》，内容如下。

“以德为先”是选用人才的第一个标准。没有良好的职业道德、人生观和价值观的人才，往往缺乏奉献精神，很难将做好本职工作作为对自己的第一要求，严重时，其不良倾向会波及和影响整个团队，进而给团队带来较大的管理难度和管理风险。我们知道，能力越强的员工，如果职业道德不佳，对团队的危害就越大。另外，需要引起我们注意的是：岗位技能可以培养，但人的品质一旦形成，就很难改变。因此，在选用人才时，我们需要首先把好应聘者的“职业道德”关。

“务实为本”是选用人才的第二个标准。现在大学毕业生越来越多，好工作越来越难找，虽然多少打击了这些天之骄子们的“嚣张”气焰，但自认为怀才不遇、眼高手低、好高骛远者还是大有人在。这样的人才，往往“头重脚轻根底浅”，他们浮躁、不务实、投机取巧、热衷于做表面文章，很难对团队有较大贡献。其实，任何成功都是从点滴开始积累的，务实型人才“深谙此道”，他们往往乐于从基础工作做起，一步一个脚印——这样的人才方能成为团队的栋梁。

“良好的团队精神”是选用人才的第三个标准。现代企业中几乎不存在个人英雄主义逞能的土壤，成功离不开团队全体成员竭诚协同努力。一个缺乏团队精神的人，表现为自私、利己、很难与别人合作、很难认可别人的贡献。这样的人才，会与团队格格不入。如果无法融入团队，即使有一技之长，也很难有机会施展，最终无法为团队创造应有的绩效。现在的大学生，大部分都是独生子女，家长的过分溺爱导致了自私倾向的滋生，招聘时要特别关注这一点。

“较扎实的基础知识”是选用人才的第四个标准。较扎实的基础知识是能否进行有效培养继而使其成为“能人”的前提条件。如果应聘者的基础知识很差，则会大大增加人才培养的难度和风险（因为基础知识是一个人通过多年的学习和积累固化在自己头脑中的，很难通过短时间的培养产生效果，甚至根本无法产生效果）。在这些基础知识中，专业知识固然重要，但笔者认为，最重要的是语文知识和数学知识。因为一个人如果具备了良好的语文基础知识，则理解和表达能力通常不错，这有利于与人的沟通要知道，现代社会人与人的沟通是相当重要的；如果具备了良好的数学基础知识，则逻辑思维能力会比较强，处理事情时一般会比较严谨和细致。另外，良好的语文知识和数学知识对以后掌握新知识、新技能也非常有利。

“认同企业文化”是选用人才的第五个标准。认同企业文化与被聘后人才的稳定程度有关。人才不稳定，不但不利于团队工作的开展，而且会增加人才招聘成本，从而给企业带来不必要的负担。

“较好的发展潜力”是选用人才的第六个标准。较好的发展潜力是一个人能否快速成长的先决条件。企业需要的是这种具有较好发展潜力的人才，因为企业为这样的人才付出的成本可能不会很高，但其创造的价值却会不断增长。

《甄选人才的六大基本标准》这篇文章李元芳看得双目圆瞪。李元芳万万没有想到，薛勇居然有这么系统的人才识别观。

看完这篇文章后，李元芳问薛勇：“薛总监，我们可以通过什么方式或途径来识别我们面试的人才是否符合这六大基本标准呢？”

薛勇说：“我就知道你会问这个问题。”

说着，薛勇拿出了另一篇文章。这篇文章的标题是《识别人才六大基本素质的实用方法》，内容如下。

应聘者是否有良好的道德情操，可以通过了解他以前的工作和学习情况来发现，也可以通过他的言谈举止来观察，因为一个人内心的想法多数时候会“溢于言表”。

应聘者是否有良好的务实精神，可以通过查看他以前的工作履历来了解。如果由于个人原因而频繁跳槽，这样的应聘者十有八九不属于这一类，聘用时需慎重考虑。

应聘者是否有良好的团队精神，可以通过他在一些竞技小游戏中的表现欲和占有欲的强烈程度来观察。

应聘者是否具有良好的语文基础知识和数学基础知识，可以请他就某一个问题进行书面（或口头）阐述，通过他的表达清晰程度和分析理性程度来判断。

应聘者对企业文化是否有认同感，可以通过向他介绍企业的规章制度、用人政策、薪酬政策等，来观察他所表现出来的认同程度如何。

应聘者是否具有较好的发展潜力，可以通过他对事物的个人见地去了解。有些时候，通过观察应聘者的精神面貌也可以作出基本的判断，精神面貌积极、阳光的人，一般来说发展潜力都不错。

李元芳看完这篇文章后，薛勇接着说：“我这里说的是甄选人才的六大基本标准，实际上，选拔人才时还需要结合岗位对人才的能力素质的特别要求，综合权衡，合理取舍。我想，当我们能准确把握应聘者的这六大基本素质后，我们很可能就是‘伯乐’，被我们招聘到的人才很可能就是‘千里马’。另外，我还有一篇文章，建议你也一并看看。”

说着，薛勇拿出了第三篇文章。这篇文章的标题是《管理者要慎重聘用的六类人才》，内容如下。

第一类人才：个人简历与实际情况不符者（这类人才缺乏基本诚信，危害很大）。

管理者在招聘人才时，一般是先看应聘者的个人简历，然后决定是否面试。在面试的过程中，如果我们发现应聘者自我介绍的内容或者回答的问题与其个人简历上描述的“事实”（如学历、职称、工作经验、技能等）存在较大的差异，那么这种类型的人才我们要慎重聘用，因为这种类型的人才的明显特征是弄虚作假、不可信。一个弄虚作假的人，我们不要期望他能在以后的工作中干出多少名堂，也不要期望他以后的工作绩效中有多少是自己的，又有多少是真实的。

第二类人才：频繁跳槽者（这类人才缺少工作定力，会“这山望着那山高”）。

在把自己岗位的工作做好的前提下，根据自己的职业生涯规划，理性地调整自己的工作岗位或选择更有利于自我发展和成长的工作环境，应该是一种值得肯定的行为。但有些人才，特别是高科技行业的人才，却往往把跳槽作为“快速”提升自我价值的有效手段。如果我们通过个人简历或其他途径发现应聘者频繁跳槽（如一年换一家公司，甚至半年或更短时间），那么这种类型的人才要慎重聘用。因为这种类型的人才，不是以把工作做好作为前提和目的，而是把如何实现私欲作为前提和目的。这种类型的人才往往会急功近利，他们工作时往往缺乏正确的指导思想，当感觉自己已经达到“自我期望”时，无疑又会选择跳槽。另外，需要特别指出的是，大多数频繁跳槽者的工作经验和技能不如同工龄的工作比较稳定者，因为他们在频繁的跳槽过程中，空耗或贻误了一些非常难得的沉淀经验和技能的时机和机会。

第三类人才：眼高手低者（这类人才大事干不了，小事不想干，结果是干不成什么事）。

在招聘过程中，我们会发现有些应聘者高估了自己的工作能力，只想做“大”事，不愿做“小”事，这种类型的人才要慎重聘用。因为这种类型的人才，实际上眼高手低，他们往往“小”事不想做，“大”事做不了，不愿从基础工作做起。这样的人才如果录用，工作中很可能会找各种各样的借口推脱他们自认为“小”的事，而最终变得游手好闲，无法为团队作出应有的贡献。

第四类人才：夸夸其谈者（这类人才不务实，很难深入具体工作）。

在招聘的过程中，我们也会遇到口若悬河、夸夸其谈者，乍一看好像很不错，自我介绍时滔滔不绝、天花乱坠，甚至根本不着边际，这种类型的人才要慎重聘用。因为这种类型的人才往往不太务实，工作起来比较浮躁，通常只事情做完，而不关心事情是否做好。这种类型的人才工作时比较容易出错，很难委以重任，对团队的贡献也比较有限。

第五类人才：过分看重个人利益者（这类人才私欲无穷，欲壑难填）。

有些人才，过分看重自己的个人利益（如薪酬、福利等），将企业能否满足他的“自我期望”作为是否“加盟”的首要甚至唯一条件，这种类型的人才要慎重聘用。因为这种类型的人才有不断膨胀的个人私欲，他们的“自我期望”是无止境的。即使招聘时满足了他们的“要求”，工作时他们也会不时提出新的“要求”，甚至将是否满足他们提出的“要求”作为是否继续工作的条件。这种类型的人才虽然可能会有贡献，但管理者管理起来会非常辛苦。

第六类人才：过分追求自我表现者（这类人才比较缺乏团队精神）。

有些人才，一味追求自我表现。他们往往过分自信，一心追求彰显自己聪明才智的机会，这种类型的人才要慎重聘用。因为这种类型的人才只看重自我表现，不善于考虑别人的利益和感受，不愿意与别人协作。在“团队协作”越来越重要的现代企业中，这种人才的能力发挥将非常有限，虽然他们自己的能力比较突出，但很难融入团队的集体努力中。

李元芳拿了这三篇文章的复印件，如获至宝，高兴地离开了薛勇的办公室，准备仔细研学之后，再操刀一试。

后来，李元芳通过实践证明，薛勇的这套人才识别观的确非常实用、有效。

* * *

招聘工作告一段落，李元芳对如何面试人才有了比较丰富的实践经验和体会，他写了一篇标题为《人才甄选里的真经》的博文，其中有这样几段话。

什么的员工加入企业后对团队的贡献最大？答案当然是德才兼备的员工。然而，当德才兼备的员工“可遇而不可求”，而我们又急需人才时，该怎么办？多数管理者一定认同招聘一些能力强的员工。

的确，能力强的员工很可能在短时间内给团队创造绩效，但如果仅仅将能力强作为人才招聘的首要甚至唯一标准，则很可能给团队的长远绩效带来可怕的影响。

我的上司给我分享了他的招聘经验——人才招聘和面试时需要把握的六个基本标准，分别是以德为先、务实为本、良好的团队精神、较扎实的基础知识、认同企业文化和较好的发展潜力。经过我的实践证明，这六个标准真实用、很有效。

“见一叶落，而知岁之将暮；睹瓶中之水，而知天下之寒。”我的招聘和面试经验还告诉我，观察应聘者的一些细微表现，有利于我们发现和判断坐在我们面前的应聘者是不是我们所需要的真正的人才。

我们知道，企业人才招聘虽然一般由人力资源部负责，但最终还是由用人单位的直接管理者决定被面试者的“去留”。因此，用人部门的部门经理必须具备扎实的人才面试和甄选能力。希望本博文的分享能给广大用人部门的管理者带来一些启发。