2012年1月5日，电子政务软件开发中心总监薛勇召集他所管辖的三个部门的正副经理共六人开新年第一次碰头会，会议的主要议题有三个：一是部署2012年各部门的工作任务；二是就新一年中心的管理工作如何开展听取大家的意见和建议；三是探讨如何实现管理者的成功之路。

前两项议程结束之后，薛勇对大家说：“接下来我们进入第三项议程。在座的六位都是中层管理者，其中三人有两年以上的管理经验，一人有一年的管理经验，两人是今年公司新晋的管理人员。我想大家一起来思考一个问题：作为管理者，应该如何实现自己的成功之路？我个人认为，把这个问题搞清楚，对我们今后正确开展工作将有重大的指导意义。”

薛勇让大家各自思考了五分钟之后，对张帆说：“张帆，你是新晋的部门管理者，请你谈谈你的观点。”

张帆做了三年项目经理，从2010年下半年到2011年这一年半的时间里，进步非常明显，表现出了较好的管理能力，2012年被公司提拔为电子政务软件开发中心开发一部副经理，和李元芳是管理搭档。

张帆回答道：“薛总监，我认为实现管理者的成功之路应该是先让自己优秀，然后再让团队成员优秀。”

薛勇点了点头，没有说话，接着请其他人一一作答。

之后，薛勇转向李元芳，问道：“元芳，请你谈谈你的观点。”

薛勇让其他人回答这个问题的时候，李元芳在认真听取大家发言的同时，也在深入思考这个问题。联想之前郑现实给自己讲过的“管理者要让‘我能’引发蝴蝶效应”，李元芳组织了一下自己的语言，回答道：“考核技术人员的业绩主要看该技术人员个人的价值和贡献，而考核管理者的业绩主要看团队的价值和贡献。衡量一名管理者优秀与否，不是看他个人做了什么事、做了多少事、把事做得多好，而是看他所带领的团队做了什么、做了多少事、把事做得多好。因此，我认为，管理者的成功之路应该首先实现团队的成功，团队不成功，管理者就不可能成功，也就是说，管理者的成功是建立在团队和下属成功的基础之上的。换句话说，如果团队和下属不成功，管理者说自己多优秀、多成功，都是没有任何意义的；如果团队和下属成功了，管理就不言自明地成功了、优秀了。”

李元芳好像有点激动，他稍作停顿，接着说：“作为管理者，我们应该先聚焦于团队和下属，而不是管理者本人。”

大家听到李元芳的回答，不约而同地给予了掌声。

薛勇说：“刚才大家都谈了自己的观点，这很好。相对来说，李元芳经理的观点要全面一点，深刻一点。的确，管理者的成功是建立在团队和下属成功的基础之上的，团队和下属是否成功是衡量管理者是否成功的唯一标准。管理者的价值不在于个人拥有什么能力，而在于团队创造了什么业绩。作为管理者，一定要改变之前自己做技术工作时的观点和认识，要努力让团队和下属成功，自己才能顺理成章地成功，否则就是缘木求鱼。”

薛勇接着说：“基于以上观点，大家认为以后向我报告业绩时，应该怎么做？”

所有正副部门经理异口同声地回答道：“大家以后向您汇报业绩时，不要讲‘我’做得怎样，而应该讲‘我们团队’做得怎样。”

“那大家认为如何衡量我薛勇是否成功了呢？”薛勇故意问道。

大家回答说：“首先看我们几个是否成功了。”

薛勇说：“非常好。大家有没有其他问题？如果没有，我们今天的会就开到这里。”

* * *

那天下班之后，李元芳回到家，把会上大家的观点和自己的观点进行了整理，写成了一篇博文，博文的标题是《管理者如何实现自己的成功之路》，核心的一句话是这样的。

团队成就管理者，管理者的成功建立在团队和下属成功的基础之上，管理者想让自己成功，唯一的途径就是先让团队和下属成功！

“诊断”与“处方”

李元芳意识到，“部门经理”和“部门副经理”虽然只有一字之差，但责任和难度相去甚远。之前是熊浩、薛勇、郑现实帮带自己，现在自己不但要独当一面，管理一个部门，还要帮带今年新晋的管理者——自己的管理搭档张帆。

幸运的是，在薛勇的悉心指导下，在张帆和部门全体同事的积极配合下，李元芳在磕磕碰碰中，总算有惊无险地度过了履职部门经理以来最艰难的三个月，现在部门工作已基本进入正常的状态。

根据分工，张帆2012年的主要工作是负责电子政务软件开发中心开发部一部所有项目的全面管理。

2012年4月10日，张帆找李元芳诉苦：“李经理，今年部门新任命的项目经理小J在带项目的过程中总是来征求我的意见，这消耗了我不少时间。我现在左右为难：如果我还像现在这样随时响应他，势必严重影响其他工作的开展；如果让他不要来找我，又怕他认为我不支持他的工作。我想了很久，也想不出什么好办法。您说，在这样的情况下，我应该怎么办？”

李元芳说：“张帆，咱们年龄差不多，你以后就叫我元芳吧。”

张帆说：“好的。”

已有两年多管理经验的李元芳，对回答张帆的这个问题颇有把握。

李元芳说：“我先问你一个问题。如果你看到两个小孩在争抢同一个橘子，你会怎么处理？”

这个问题把张帆问傻了——倒不是因为这个问题有多难回答，而是这个问题好像和自己请教李元芳的问题没什么关系啊。

张帆有点怀疑李元芳是否能给他可行的解决方案，但想到自己毕竟是来请教李元芳的，只好耐着性子说：“这个问题答案比较简单——把橘子一掰两半，每人分一半就解决了。”

李元芳说：“你说的这个办法，有时候正确，有时候不正确。”

张帆说：“那就再拿一个橘子，一人分一个，这样就不用为一个橘子而争抢了。”

李元芳说：“要是总共只有一个橘子呢？”

张帆说：“那就拿一个苹果或其他水果，一个小孩吃橘子，一个小孩吃新拿来的水果。”

李元芳摇了摇头。

张帆说：“那就让一个小孩来分橘子，让另一个小孩先选。”

李元芳还是摇头。

张帆说：“那就设计一个竞赛项目，谁赢了谁就得到这个橘子。”

李元芳说：“你的这些做法都未必正确。”

张帆被弄糊涂了——这么简单的问题，自己提供了这么多解决方案，居然没有一个合适的。

正当张帆不知道到底该如何处理这个问题时，李元芳又问道：“张帆，假如你现在生病了去看医生，你来到医院，医生头也不抬就给你开了药，要你回去吃，说吃就能药到病除，你敢吃这些药吗？”

张帆回答说：“我当然不敢吃啊。”

李元芳问道：“那你为什么不敢吃啊？”

张帆说：“因为医生根本就没有给我诊断，他不知道我得的是什么病。我怕吃了这些药，不但不能给我治病，反而会要了我的命。”

李元芳说：“那你现在能想到，在‘小孩争抢橘子’这个事件中，你的解决方案为什么可能不正确了吧？”

张帆恍然大悟道：“我没有给‘小孩争抢橘子’这个事件做诊断，没有搞清他们争抢橘子的真正原因是什么。”

李元芳说：“没错，问题就在这里。你没有搞清楚小孩争抢橘子的原因就开始给方案，给出的方案当然不一定能解决这个问题。如果你先搞清楚他们争抢橘子的原因，再给出解决方案，这样的解决方案才可能真正解决他们的问题。好了，我现在问问你，你认为小孩争抢橘子的原因有没有可能是一个小孩想吃橘子瓤，一个小孩想要橘子皮做一个橘灯？”

张帆说：“有可能。”

李元芳说：“没错。如果他们刚好是因为这种原因而争抢橘子的话，你刚才给出的所有解决方案无疑没有一个是最合适的。”

张帆说：“有道理。如果是这样的原因，最合适的解决方案就是把橘子小心翼翼地剥开，把橘子瓤分给要吃橘子的小孩，把橘子皮分给要做橘灯的小孩。”

李元芳说：“这就告诉我们，当我们遇到问题时，一定要‘先诊断，再开方’。”

张帆点了点了头，暗自佩服：没想到只当了两年中层经理的李元芳，居然有这么深邃的管理智慧。

李元芳问：“张帆，现在知道你刚才问的那个问题该怎么处理了吗？”

张帆信心满满地说：“知道了，先诊断小J为什么总是来征求我的意见，再决定怎么做。”

李元芳说：“是的。那你现在能分析分析，小J总是过来征求你的意见，有哪几种可能的主要原因吗？”

张帆想了想，说：“我想主要有两种原因：一种是小J能力有限，希望从我这里得到问题的解决方案；一种是小J怕承担责任，如果是我同意他那么做的，责任就会落在我身上。”

李元芳说：“很好，其实应该还有一种原因。”

张帆问：“还有什么原因啊？”

李元芳说：“第三种原因就是小J误以为你喜欢他对你‘早请示，晚汇报’！”

张帆心里一怔：我可从来没有想过要别人对我“早请示，晚汇报”啊！

李元芳接着说：“你能否谈谈，针对上述三种不同的原因，你将分别如何处理？”

张帆说：“原因搞清楚了，处理起来自然就容易了。如果原因是小J能力有限，我就会给他安排一个能力提升计划，然后按计划给予培养和辅导；如果原因是小J怕承担责任，我就会提醒他，一个不愿意承担责任的人是不会有多少发展的，同时我也会让他放心，我是他的主管，是他坚强的后盾，我不会让他‘一个人战斗’；如果原因是小J误以为我喜欢他对我‘早请示，晚汇报’，我就会明确告诉他，NO。”

李元芳认为，张帆提出的处理方案很有针对性，于是笑着说：“张帆，非常好。你回去先‘诊断’一下，看看真实的原因到底是什么，然后按照你刚才提出的方案去处理吧。”

* * *

三天之后，张帆高兴地找到李元芳，说：“元芳，问题已经解决了。”

李元芳笑着问道：“原因究竟是什么？”

张帆不好意思地回答说：“元芳，是你补充的那个原因。小J告诉我说，我是新晋的部门副经理，他认为刚刚当‘官’的人会喜欢显摆自己，如果他不停地向我请示和汇报，就能满足我喜欢显摆自己的虚荣心。”

李元芳哈哈一笑，说：“原来如此啊。”

从那以后，张帆就开始佩服年龄只比自己大一岁的部门经理李元芳了。

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李元芳认为这个问题的成功解决值得总结，就在自己的博客里把这件事写成了一篇博文，博文的标题是《“先诊断，再开方”是成功解决问题的必由之路》，文章中最有价值的一段话是这样的。

作为管理者，我们往往习惯于根据自己的经验和偏好主观臆断，然后根据自己所判断的原因去解决问题，其实这样做是大错而特错的。要想真正解决问题，最好的办法就是先“诊断”问题出现的原因，再根据具体的原因给出有针对性的解决方案。管理者们请切记：先诊断，再开方！

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张帆最近在管理工作中好像不太顺，刚处理好“小J事件”，又有一件事情让他犯了难，真是“牛事未了，马事又来”。