小Z听完李元芳对问题的描述后，把坐在办公室后排负责编写该文档的工程师小X找了过来，当着李元芳的面说：“李经理，文档是工程师小X编写的，我在把这项工作授权给他时，已经非常清楚地交代了应该怎么做，所以，文档出现了客户投诉的问题，应该让小X承担全部责任。”

李元芳觉得项目经理小Z处理这个问题的方法不妥，但又不好当着项目组成员小X及部门其他员工的面指出小Z处理该问题的不当之处，于是对小Z说：“好了，这件事我们先这样吧。小Z，你处理完手头工作后来我办公室一趟，我有其他事情找你。”

小Z处理完自己手头的工作，敲开了部门经理李元芳办公室的门。

李元芳招呼小Z坐下。小Z问道：“李经理，您有什么事找我呀？”

李元芳说：“没有其他事情，就是刚才客户投诉的事情。”

小Z说：“客户投诉的事情，您不是已经清楚了是小X负责的吗？”

李元芳说：“小Z，你刚才在处理客户投诉这件事情上做得欠妥。你不能当着我的面把责任推给小X。刚才当着部门其他员工的面，我不方便说你，所以才单独把你请到我的办公室和你沟通。”

小Z不解地说：“李经理，我这不是把责任推给他啊，是他自己做的工作啊。况且，我把这项工作分配给他时，已经和他交代清楚了，也和他说了，如果没有做好，他是要承担责任的。”

李元芳说：“你这样分派工作并没有错，在分派工作时，提醒他要对工作的质量负责也没有错。”

小Z问道：“您认为我到底错在哪里呀？”

李元芳说：“你要知道，授‘权’是不授‘责’的。”

小Z说：“您的意思是说，那下属做的所有工作，都需要由管理者承担责任？”

李元芳说：“你说得对，管理者需要对下属所完成的工作承担责任。”

小Z说：“如果是这样，下属在工作上就没有责任了吗？”

李元芳说：“当然不是。”

小Z说：“我是去年下半年才担任项目经理的，这是第一次遇到客户投诉，在这种问题上，我还没有处理经验。您看我应该如何处理比较合适？”

李元芳说：“作为管理者，当下属做完的工作出现了差池时，需要勇敢地把责任承担下来，特别是当我们的上司或客户在场时，更不能直接把责任推给下属。事后，我们可以根据之前和下属达成的共识，适当追究他们的责任，甚至给予必要的惩罚。”

小Z说：“李经理，我明白了。因为我是下属的管理者，所以应该承担管理责任。另外，在自己的领导和客户面前把责任承担下来，会让下属认为这样的上司值得信赖，他们以后也会更愿意承担工作。”

李元芳说：“你理解得很对。其实，作为下属，他也知道是因为自己没有把工作做好而出现问题的。如果自己的上司能在领导和客户面前替自己承担责任，下属是会感激上司的，他们以后的工作干劲儿也会更足，甚至会想方设法弥补自己以前工作的不足。”

小Z说：“原来‘授权不授责’还有这么多好处啊。”

李元芳笑了笑，说：“小Z，这也是管理的智慧啊，以后知道该怎么做了吧？”

小Z说：“李经理，我知道了，谢谢您的指点。”

* * *

小Z离开李元芳的办公室时，已经是上午下班的时间了。李元芳觉得授“权”不授“责”是很多新晋管理者不太能理解和正确执行的一条原则，于是他利用午饭前的一点时间，把刚才和小Z沟通的内容进行了整理，写成了一篇博文，博文的标题是《管理者授“权”不授“责”》，博文的最后一段如下。

有些管理者，特别是一些新晋管理者，认为授权之后就万事大吉了，出了问题应该由被授权者承担责任，这种观点和做法是错误的。作为管理者，我们应该授“权”不授“责”（事情可以授权下属去做，但责任仍然在管理者身上）。这就告诉我们，作为管理者，把事情授予下属去完成后，一定要监督和检查，千万不要当“甩手掌柜”，撒手不管。当然，作为执行工作的被授权者，也是需要承担一定的责任的。因此，管理者在授权时，需要明确告诉下属，如果事情没做好，他也需要承担责任。如果授权给下属的事情，下属真的没做好，事后管理者可以“依法”追究下属的责任，但当着自己的上司和客户的面，一定要勇敢地把责任扛起来。这样的管理者，笔者认为，应该是管理者中的“智者”。

不怕没有待遇，就怕没有希望

2012年11月2日晚上八点多，李元芳登录QQ不久，一位网名为“前夜星辰”的群友在“技术经理学习交流群”中非常苦恼地说，他们部门一位非常得力的技术骨干离职了。

李元芳从QQ资料中了解到，“前夜星辰”是一个女孩。

这时，“前夜星辰”又发了一条信息，感叹现在管理工作真难做，员工真难满足。

李元芳在“前夜星辰”的信息后面发了一个表示同情的“难过”表情。

没想到，“前夜星辰”单独给李元芳发了一条信息：“您好，我现在遇到了人力资源管理方面的困惑，您能帮帮我吗？”

李元芳是个热心肠，他马上给“前夜星辰”发了一条信息：“我的能力有限，不知能否帮到您，不过我很乐意和您交流。”

“前夜星辰”说：“我们部门一位非常出色的技术干将昨天离职了，我感到非常遗憾。”

李元芳问道：“我方便问您现在的职位吗？”

“前夜星辰”说：“我现在是技术部门的经理。”

李元芳问道：“您的这位技术骨干在公司工作几年了？”

“前夜星辰”说：“我的这位同事在部门工作了五年多时间，已经成长为部门里非常优秀的技术骨干了。”

李元芳说：“那你们公司的愿景、价值观、发展规划员工们清楚吗？”

“前夜星辰”说：“我们公司在企业规划和企业管理方面不怎么突出，公司领导也没有花太多精力和时间去给员工宣导企业的愿景、价值观和发展规划之类的东西。”

接着，“前夜星辰”问道：“您提到的公司的愿景、价值观和发展规划，与这位同事离职有什么关系吗？我想员工最看重的应该是自己的收入吧。”

李元芳没有直接回答“前夜星辰”的问题，而是反问道：“您了解这位得力干将离职的原因吗？”

“前夜星辰”说：“他离职的时候告诉我说，他继续在公司干下去，看不到什么希望。不过，我认为他离职的真正原因是觉得自己工资不够高。”

李元芳说：“您的这位员工说‘继续在公司干下去，看不到什么希望’，也就是说，他看不到公司和自己的未来。一个员工看不到公司的未来和自己在公司里的未来基本上有两种原因：一是公司或他所在的部门没有愿景、价值观和发展规划，或者他不清楚公司或他所在部门的愿景、价值观和发展规划；二是他清楚公司或他所在部门的愿景、价值观和发展规划，但这样的愿景、价值观和发展规划对他没有多少吸引力。”

李元芳继续说：“我认为您的这位员工离职的真正原因，不是您公司目前给他的待遇低，而是他看不到公司和自己发展的希望。很多员工离职，不是因为待遇低，而是因为看不到希望。对大多数员工来说，不怕没有待遇，就怕没有希望。因为只要有希望，更好的待遇是早晚的事！”

“前夜星辰”说：“我还一直误以为这位员工离职的原因是嫌公司给他的待遇不够高，因为不好意思直说，所以找了这个‘继续在公司干下去，看不到什么希望’的借口。”

李元芳补充说：“如果这位员工嫌您公司给他开的工资低，我想他不会在公司待五年。他之所以能在公司工作五年多并且能成为您部门的技术骨干，证明他非常积极上进，而且对目前的待遇并不十分在乎。他在这五年多的时间里，一直在了解公司的未来和希望。通过五年多的了解，他已经清楚公司很难给他带来希望，所以才决定离职的。”

“前夜星辰”说：“原来如此啊！我之前一直纳闷，这位员工的工资是我们部门工龄相同的员工中最高的一个，月薪近10000元了。这么高的工资，他还要走，也未免太不知足了吧。现在我才明白，他要走的真正原因，不是因为‘待遇’，而是因为‘希望’。我认为您分析得很有道理，原因挖掘得很深刻啊。请问您担任管理者多少年了？”

李元芳说：“我担任公司中层经理快三年了。”

“前夜星辰”发了一个“强”的表情符号后说：“您只当了三年的中层经理，就在人力资源管理方面认识得这么深刻，请问您是如何做到的呀？”

李元芳发了一个“得意”的表情符号后说：“在这方面，我主要有四位老师——我们公司的常务副总经理、我的顶头上司、我们公司的人力资源总监和我的一位做人力资源总监的表哥。”

“前夜星辰”说：“真羡慕您啊。那我想问问您，您刚才说‘是因为员工看不到希望而离职的’。您认为，作为一个中层管理者，我该怎么做才能让这种类型的员工继续留在部门工作？”

李元芳说：“企业是否能给员工带来希望，我们很难直接承诺，毕竟我们只是中层经理。但是，我们可以通过和公司领导沟通去影响他们，让公司领导逐步重视建立和宣传公司富有吸引力的企业愿景、价值观和发展规划。同时，作为中层管理者，我们也可以通过建设部门的愿景、价值观和发展规划，让员工看到部门的希望，从而留住或延长这类员工在公司的任职时间。”

“前夜星辰”问道：“建设部门的愿景、价值观和发展规划，也能留住或延长这类员工在公司的任职时间？”

李元芳说：“是的。员工们虽然非常在乎公司能给他们带来的未来和希望，但也在乎自己所在的部门能给他们带来的未来和希望，因为员工毕竟是直接在部门内工作的。”

“前夜星辰”深深感谢李元芳给自己提供的管理智慧。两人对话快结束时，“前夜星辰”发了“握手”和“胜利”的表情符号表示对“追求进步”（李元芳）的感谢，说：“谢谢您提供这么有价值的管理智慧给我，以后在管理工作中，如果遇到其他问题，还希望您不吝赐教。”

李元芳回复说：“指教不敢当，咱们都是做管理的，以后互相切磋，共同进步就是。”

李元芳和“前夜星辰”互发了一个“握手”的表情符号后结束了对话。

* * *

李元芳认为，刚才和“前夜星辰”聊到的这个人力资源管理方面的案例非常有价值，于是把这个案例写成了一篇博文，博文的标题是《不怕没有待遇，就怕没有希望》，博文的最后一段是这样的。

对大多数员工来说，他们所看重的往往不是眼前的待遇，而是长远的待遇，即公司能给自己带来的希望和未来。对大多数优秀员工来说，他们选择离开自己所服务的公司，往往不是因为工资待遇问题，而是因为他所服务的公司或部门能否给自己带来未来的问题。因此，我个人认为，作为企业高层和中层管理者，一定要注重建设企业和部门的愿景、价值观、文化体系和发展规划。

“前夜星辰”向李元芳咨询“得力干将为什么会离职”这一问题之后的一个星期，她又通过“技术经理学习交流群”向李元芳请教了另一个问题的出现原因和解决方案。