如果你问一个管理领域的专家，什么才是管理一个优秀组织的第一要求，我想你会得到很多种答案。而彼得•德鲁克则只会给你一个答案：“要更好地掌控一个组织，终极的手段是做出正确的人事安排决策。这些决策展示的是，管理层有多么称职，其价值观是什么，以及对待工作是否真正上心。” 关于人事安排的决策，首先要从人员配置开始。

根据优点和强项来配置人员

很不幸的是，人员配置并不像说的那么容易，而且对于究竟如何才能做出正确的决策，大家的意见也各不相同。例如，你可能正处于这样的一个组织中，那里的雇人原则是：“我们需要成熟、全面的个人；我们提拔员工的标准就是看谁能够在任何情况下都把各种事情做得很好，而且几乎不犯错误。”而对于德鲁克来说，这都是一些错误的答案。他认为，我们应该基于每个人的优点和强项来配置人员，从而完成各项任务，而不是一味地以避免犯错为首要前提。

当我第一次读到德鲁克的这一理论时，这一警示立马吸引了我，因为我深知，德鲁克很佩服军队及其行事方式。但是，说实话，至少是在过去半个世纪时间内，美国军队绝对是那些“成熟、全面的”个人的温床，更倾向于提拔类似的人才到更高的岗位上去。例如，美国空军学院招生办的网站上就是这么说的：“我们致力于在学院中培养成熟、全面的领导者，我们在这方面的投入为我们的国家作出了不为人知的贡献。”

但是，德鲁克也指出，许多伟大的领导者本身有很多弱点，如果根据这种“成熟、全面的”选拔标准，他们显然是不适合担任领导者角色的。例如，温斯顿•丘吉尔和富兰克林•罗斯福都算得上是酒鬼。乔治•巴顿将军脾气臭得要死。罗纳德•里根很容易感到无聊和不耐烦，有些时候在听下属汇报时甚至会打瞌睡。就算是通用电气公司传奇式的首席执行官杰克•韦尔奇，这个被人们称为20世纪最伟大的商业管理者的人，也曾经自省说，也许他有些过于感情用事了。

如何才能更好地配置人员呢？下面是德鲁克给出的三个主要原则。

（1）要全面考虑岗位的要求。

（2）挑选三四名候选者，而不是马上确定最终人选。

（3）在尚未征求有相关知识的同事的意见之前，不要马上做出决定。

全面考虑岗位的要求

一个设计得很糟糕的工作，很可能是一个不可能的工作，没有人能够完成。你最终获得的结果，要么是搞砸了，要么是一事无成。除此之外，一个计划得很糟糕的工作还会造成浪费，或者错误地分配了稀缺、有价值的人力资源，这已经算是最好的情况了。

要更好地安排某一项工作岗位，你需要全面地分析这一工作岗位的目标和要求，判断一下，对于完成这份工作而言至关重要的几个必要条件是什么。一个像老太太的裹脚布一样的条件清单显然是不会奏效的。

同样，你需要避免挑选那种只能最低程度地满足这一工作的所有要求的人选，他们通常在几个关键方面表现平平。当亚伯拉罕•林肯决定提拔他那个最为成功的尤利西斯•格兰特将军担任美国内战期间北方联盟部队的总司令时，他的内阁成员之一提醒林肯说，格兰特是个出了名的酒鬼，因此不该对他抱以太大的希望。林肯反驳道：“那你去问他最喜欢喝哪个牌子的酒，我回头给所有的将军都送一箱去。”林肯深知，要赢得这场战争，什么素质才是最重要的。

选择多个候选者

在确定究竟该提拔哪一个人的情况下，通常只会考虑一个候选人，或者最多也不过两个候选人。根据德鲁克的说法，你最起码需要考虑三四个候选人，所有这些候选人都要遵循这样的标准，那就是看其个人的优点和强项。大家通常都会忽视这一明智的做法，因为负责招人的管理者在还未评估所有候选人是否符合最核心的工作要求之前，就假定了其他候选人是否合适。

曾经有这么一个组织，其中一个负责人事招聘的主管，在该组织中工作了一年之后，想要在公司内部提拔一个管理者到更高的岗位上去。他将自己所推荐的人选送交给了上司去批准。他的上司让他把其他一些内部候选人的简历也送交上去。因此，这个人事主管就采用了过去一贯采用的随意抽签式的做法。他针对那个岗位选择了三个新的候选者。他其实并不是很熟悉这三个人，也不觉得这三个人有什么出奇的地方。实际上，他之所以选择他们，并没有什么特别的原因。

这个人事主管把四个人的简历都交给了他的上司。在采用这种随机性抽取的做法时，他其实已经表现出了诚信方面的失误，除此之外，他还犯了其他两个大错。第一，他并没有全面地考虑一下这个岗位的要求，而他的上司则考虑了。第二，他完全靠自己个人对这些候选者的认知和意见，并没有好好地去考察一下这些人工作的其他方面。这一切已经够糟糕的了，更糟糕的是，他甚至都没有好好地去读一下他送出去的这些人的简历。他只是给自己选定的那个候选人附上了一封热烈的推荐信。

这个人事主管不了解的是，那三个新候选人中有一个在这个组织中已经待了好多年，大家都知道他是一个积极进取而又能力出众的管理者。他的上司对他也很熟悉。但是，在过去一年中，他因为一个特殊的项目远离了公司总部，因此那个人事主管对他并不熟悉。更巧的是，他的背景和以往的经验都表明他特别适合那个岗位。事实上，他非常胜任那个岗位，可以说是最佳人选。

事实上，这也是为什么人事主管的上司会要求看一看其他候选人的简历，起码这是原因之一。如果这个人事主管没有将那个人包括在内的话，其上司也很想搞明白为什么那个人没有包括在内。如果那个人也被作为候选人之一，但最终并没有被选中，那么该上司想看看，在最终作出提拔决定之前，自己是否遗漏了什么信息。那个人事主管幸亏没有忘记将所有人的简历都交上去，否则的话，他可就真的会有麻烦了。当然，如果他能够好好地看一下这些人的简历，他就会马上意识到，他主要推荐的人选其实并不是最佳人选。

在面对面交谈之后，人事主管的上司很快就发现，对方并不是很清楚究竟谁是最显而易见的候选人。他可能会原谅下属的疏忽，但是这件事还是对这个人事主管作为一名管理者的能力有所影响。如果他真的提拔了那个错误的人选，那么就可能给组织带来一系列的问题。在深入探讨了这一岗位的要求和这些候选者的资质之后，这个上司和人事主管都认为，那个被忽视了的候选人应该被提拔到这个岗位上来。

先和同事讨论一下你的选择

我想要强调说明的一点是，彼得•德鲁克并不是说，提拔某个人一定需要团队来作决策。并不是这样的，你个人仍然需要担起应尽的责任，就算你征求过意见的其他人给了你错误的信息，或者给你的建议是不正确的，你也要自己负责。你始终都需要为此事承担责任。

但是，只要有可能，你还是需要和别人分享一下你的打算，听听别人的意见，这是非常合理的做法。如果上面案例中的人事主管能够和他的手下或者同事讨论一下这一次的任命，他就可能不会在自己的上司面前因为失职而弄得下不了台。就算你决定提拔的人并不是别人推荐的，你至少也已经了解了你所任命的人的一些问题。你可以了解到别人是怎么想的，而关于那个在你考虑范围内的人选，你也可以掌握更多的信息。

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你一旦作出了提拔决定，你的工作也就暂告一段落了。你需要为接下来所发生的一切承担责任，你需要一直“关心和扶植”。刚任命的人不太可能自发自动地开展工作。最好的做法是，尽可能让新手做好各种准备，包括全面的培训。当然，你可以让这个新手自己去想办法完成各项工作。如果你选对了人，那个人就会知道他需要哪些帮助，或者在哪些地方还需要更多的培训，以便把工作做得更有成效。但是，干吗要等到那个时候呢？你自己可能早就知道，有很多问题，那个新手可能不太了解。除非让个人自己努力尝试也属于他职业发展的一部分，否则的话，干吗要这么做呢？你希望你新提拔的那个家伙能够取得成功，并且让你也相应地更有面子，不是吗？

不要事无巨细地去帮那些刚刚提拔上去的员工，但是要尽可能地确保其成功。一名退休的首席执行官，针对一群刚刚被提拔上来的副总裁，告诫他的继任者说：“千万别让他们栽了！”