看动物世界，你会发现动物越是小，越是好动：老虎、狮子懒洋洋地趴着，猴子上蹿下跳，仓鼠则在跑轮上一刻不得闲。如果你看那显微镜下的微生物，更是无时无刻不处于运动状态。飞鸟也是：苍鹰可以翅膀一动不动地滑翔几百米，而蜂鸟的翅膀呢，一秒钟就振动几十次。自然界也如此：地球围绕太阳转，365天转一圈；电子围绕原子核转，一秒就是百万亿圈。小孩子片刻不得安宁，大人则更加安静。这个世界上，越大的越慢、越安静；越小的越快、变化越多。我想是因为形体越大，改变需要的能量就相对越多，变动的代价就越高。换句话说，就是形体越大，越经不住折腾。大企业求稳，或许这就是直观的解释。放在供应商管理上，就是当企业从“小白兔”成长为“大狮子”后，就不能轻率地选择，随时更换供应商了。

先说轻选择。相对于中小企业，轻选择对大企业来说试错成本更高：公司越大，风险的影响越大，对风险的承受能力其实越弱，轻率的供应商选择导致的问题会更加放大。比如街边的小摊采购了过期的鸡肉，卖给客人，有人吃坏了肚子，不过是自认倒霉，即使捅出去，也不会有多少人关注。但如果这事发生在麦当劳或者肯德基，那就成了新闻头条，世人皆知。福喜的过期肉就是例子，肉类的质量问题曝光后，麦当劳当季的全球营业额同比下降3.3%，百胜第三季度中国同店营业额同比下滑13%（百胜是肯德基、必胜客、小肥羊等的母公司）。福喜事件几乎成了美国餐饮业在中国的滑铁卢。

福喜的质量问题成为美资在华餐饮业的滑铁卢

再说重淘汰。对很多企业来说，虽说规模都到了几十亿、几百亿了，淘汰仍旧是供应商管理的主要手段。淘汰其实是“逃避”的代名词。企业规模小的时候，在供应链上没有多少话语权，能够改变的非常有限，逃避往往是最理性的选择。比如供应商质量、交期、价格等出现问题时，因为太小，所以没法督促供应商改进；因为太小，所以也没有能力和资源帮助供应商改进。“三十六计，走为上策”，换供应商就成了自然选择。企业规模大了，逃避主义就像浅尝辄止地挖井水，没有一个挖到底，最后得出的结论是“此地无水”，自然就不能更上一层楼。规模小时，企业就像流寇，不得不做机会主义的信徒；规模大了，企业就成了大军团，得改变做法，设立根据地，通过解决根本问题的方法进一步发展。淘汰主义说白了，还是短期利益在作祟，即不愿意在供应商选择、管理和改进上投入资源，单纯依靠本能来管理供应商，是种机会主义的做法。

在公司规模小、供应商规模大的时候，问题的解决方案取决于供应商，双方关系由供应商主导，你势单力薄，改变不了它，就只有逃避的份儿。但等公司规模大了，双方关系的主导者就变成了采购方。主导角色也意味着有所作为，而不是一味逃避。很多公司并没有意识到这点。比如有个企业是行业的领头羊，在当地和行业里颇有影响，但还是延续小公司的做法，供应商绩效一出问题，首先想到的就是再找个新供应商。用英语中的一句话讲，就是总觉得别人家园子里的草更绿。结果你知道的：供应商越来越多，采购额越来越分散，公司的话语权越来越小，整体供应商绩效也越来越差，走上了恶性循环之路。

对这个公司来说，解决方案是集中力量来督促、帮助现有供应商解决问题，而不是简单地更换或增加供应商了事。此外还要整合供应商，“收口子”，把业务集中到数量有限的优选供应商那里，杜绝新生意流入淘汰供应商。随着产品的升级换代，越来越多的供应商就会被自动淘汰，采购额就越来越集中，公司的话语权也越来越大，能够督促供应商进一步改进。几年下来，供应商整体绩效才可能会大有改进。而这里的关键就是不走逃避路线，而是积极作为，通过改变自身行为，比如集中采购额，加强采购管理，来改变供应商，达到提高供应商绩效的目的。

当公司成为行业、地区的大企业后，逃避的自由就越来越少。一方面，都发展到这种规模了，最好的供应商往往已经在跟你做生意，别的供应商没法给你更好的质量和技术；另一方面，从产能角度来说，你对产能的要求那么高，别的供应商会有那么多的富裕产能，闲置着等你用吗？想想看，如果你是个小公司，只占供应市场产能的0.5%，这生意给哪个供应商都能消化掉；现在成了大公司，需要行业产能的15%，如果随意更换供应商的话，哪个供应商会有那么多的多余产能来支持你？如果有这样的供应商的话，也早就因为产能利用率低、单位成本高而破产了。既然谁都没有这么多的多余产能，那找个新供应商，新供应商往往需要更长的时间来扩张产能，经历学习曲线，所以督促和帮助现有供应商改善往往是更理性的选择。质量问题也一样。作为大公司，质量要求一般都挺高。与其找个新的供应商摸索来达到质量标准，重复原来供应商经过的学习曲线，还不如跟现有供应商一起努力提高，把问题给解决了。一句话，大公司得有所作为。