在全球重心转移的新时代，企业要想取得成功，必须进行大规模组织转型。在上一段中，我简要总结了转型之中常见的问题和困境。篇幅有限，希望对你有所帮助。如果精心设计用心引导，公司的各种日常管理会议就能够有力推动组织转型，并且保证公司业绩不受转型的影响。比如前面提到的每六周一次的协调会，就能在很大程度上帮你解决问题。通常公司日常管理会议有很多，如业务及职能部门每月一次的部门工作总结会、每季度一次的公司业绩总结会，以及每年一次为制定战略、确定预算、业绩考核以及合规考评等工作开的一系列会。为了行文简洁，我把公司内部的各种会，统称为管理会议。

每个企业都有门类繁多、形形色色的管理会议，这些会耗费了管理层大量的时间和精力。通常CEO要拿出1/3以上的时间参加各种会；而公司管理层平均要花40%以上的时间来准备会、参加会以及落实会议决议。鉴于这种管理会议已经成为企业管理的核心内容，那么就应该充分利用这些大大小小的会议促成权力资源转移及领导行为改变，更好地推进组织转型。如何让管理会议发挥最大价值，是有技巧可循的。掌握了这些技巧，公司管理层就大幅提高工作效率，节省宝贵的时间。

以下就是变文山会海为转型利器的指导原则。

提高新兴市场的参会比例。很多公司管理会议的参会人员并不能反映公司的实际情况。来自成长潜力巨大的新兴市场的管理人员应该多参加各种管理会议，其价值就在于增进相互了解、促进相互交流。就某个重要问题的激烈讨论，能有效地把不同背景不同地域的经理人连接起来，不但推动思想碰撞，而且还能建立友谊。有些经理人可能因文化或语言的原因不愿发言表达意见，那么就要帮助他们、引导他们，从而有效解决成熟市场与新兴市场间长期存在的各种困境及各种争议。有些公司高管会亲自前往各个国家，与当地主管深入交流，这样既能彰显公司对当地团队的重视，又是了解当地情况的绝佳机会。

通过会议考察公司管理层。各种管理会议是观察个人及团队行为的大好时机。你能看到公司期望的转型是否已在管理层生根发芽。例如，成熟市场领导人是否花了足够的时间去了解新兴市场的情况？整个公司管理层是否在战略方向、业绩目标以及重点工作方面真正达成了共识？如果你认真聆听，尤其是在涉及预算及经营状况的会上，很容易就能找到这些问题的答案。与此同时，你还能加深对管理层的了解，正确判断哪些人敢于冒险，哪些人有过度冒险的倾向，哪些人则过于谨慎守旧，没有足够的胆识，无法在转型过程中及时调整自己的工作重点及关注焦点。如果从新兴市场提出建议到最终得到批准的时间过长，通过会上观察你就能知道哪些人从中起了积极推动作用，哪些人起了反面阻碍作用。如果管理会议上的汇报及讨论都能达到其应有的深度，那么管理层通过这些会就能真正了解各地情况，也就能从别人的角度思考公司业务的全球布局了。

把单向汇报变成双向对话。多数管理会议都有一个通病，即两小时的会上1小时50分钟用于汇报，最后10分钟进行讨论。这种模式必须要改改了。只有与会人员在领导协助下真正开始讨论甚至激烈争论时，管理会议才能真正起到转变行为的效果。也许汇报时间应大幅缩短，如15分钟内完成，而且汇报材料的第一页应显著列出需要会上讨论的重点议题。

综合各方信息全面想问题。要想办法把不同会议上的相关内容综合起来，全面思考问题。例如，在某经营会上提到新兴市场需要更多的技术支持，你就要对其涉及的所有相关部门全面考量，看看问题到底在哪儿。总部研发部有没有给新兴市场派去当地需要的技术人才？招募此类尖端人才通常需要极具吸引力的薪酬待遇，总部人力资源部在这个事情上有没有灵活变通？

及时反馈。每次会后都要及时给参会的每个人提出反馈意见。你的单独指导对他们的行为改变有巨大的影响，而且还有助于他们更好地接受、推动权力及资源的转移。总结一下会议要点，表扬一下优点，鼓励一下进步。认真考虑他们应当打破哪些过时观念，开诚布公地告诉他们哪里还可以做得更好。千万不要对“抵触行为”袖手旁观。

关键决策科学合理

也许公司整体战略方向及业绩目标已经非常清晰明确，如新兴市场要提升其在公司总收入中的比例。但如果不能及时正确决策，公司就无法实现这些战略目标，因此公司必须全面梳理，总部、大区以及各地分公司应该分别决策哪些问题，哪些决策需要集体来做，哪些决策需要跨部门协作，以及哪些决策得通过相关各方彼此协商才能完成。举个典型例子：公司正在研发一款新品，计划在全球市场推出。现在需要决定由哪个地区的研发团队来全面负责新品开发工作。有三个可选地区：一是销售额最大的国家，但那里增速已显著放缓；二是低成本国家，但那里的竞争又十分激烈；三是公司战略重点国家，但它们都还要求研发团队根据各自市场的需求特点，为其定制开发特殊款型。那么这款新品开发究竟应该由哪里的团队负责呢？

对当地主管缺乏信心和信任是另一个你需要解决的问题。如果新兴市场已经有能力超群的领导人，那么给予新兴市场主管更多的自主决策权就是情理之中的不二法门。但这对公司管理机制来说，却是最难改变的顽症之一。总部业务部门领导要不就是觉得自己的权力被瓜分了，要不就是担心自己冒的风险过高，因为一方面自己要对该产品线的全球经营状况负责，但另一方面却要依靠那些远在万里之外、自己几乎不认识的当地主管的正确决策。如何检验当地主管的自主决策权是否足够呢？答案很简单，就是当地主管是否能像当地最强大的竞争对手那样，快速决策，对市场变化及时采取应对措施。

只有当决策者真正贯彻和执行公司战略时，战略目标才有可能达成。在这个过程中，对各地区情况的深入了解是至关重要的。举个实战案例，全球第五大的医疗设备公司把大力开发中国市场作为其战略发展目标。在中国市场开发方面，该公司已经远远落后于其他跨国巨头了。虽然公司总部的负责人已经去过中国几次，并且已经制定宏大的战略规划，但她自己对中国市场还不太了解，而且公司在那里还没有找到合适的当地主管。几经思考，她认为快速赶上竞争对手的方法是通过代理商完成销售，于是向董事会汇报了中国市场开发计划。所幸的是，正好有一位董事非常精通中国市场，他说打造自己的销售队伍是不是更好的选择。尽管这么做见效慢而且投入高，但一旦建立，其作用是持久的，是能支撑公司未来发展的。他进而详细解释了背后的原因：因为中国目前在使用及维护复杂尖端医疗设备方面非常落后，供应商需要演示设备的使用方法，以及提供必要的后续支持。由此可见，打造公司自身的强大销售及售后服务能力将是重要的竞争优势。总部同意了这位董事的建议，在发展中国销售及服务团队方面追加了预算。事实证明，这个战略举措是非常行之有效的。如果没有这样的中国通，公司很可能因对中国市场缺乏了解而败走麦城。

大区主管的权力范围必须明确界定。哪些事务需要总部批准，哪些可以自行决定。以下是他们应有的决策权。

人员招聘及薪酬待遇。大区主管应当有权根据当地需要聘用关键人才，并制定其薪酬待遇。他们就身处当地，相比总部更了解当地情况，能够更好地做出符合当地要求的重要决策。这样大区主管就无须事事上报总部，然后耐心等待总部批示。当然对大区主管的授权是有边界的，具体如何确定边界，就需要人力资源部门充分了解当地情况之后再做定夺。有些地方人才竞争非常激烈，尖端人才的工资增长很快，这就要求总部人力资源部门更加主动频繁地调整对于大区主管的授权范围。这很可能引起成熟市场大区主管的不满，因为相比之下，其所辖地区的工资水平涨幅显得微不足道。在尖端人才稀缺的地区，薪酬太低或者招聘过程太长都可能导致最优秀的当地人才与公司擦肩而过。总部人力资源部会担心当地主管可能把握不好分寸，造成决策偏差。这时候就需要相信当地主管的能力和判断。总部人力资源部门必须走出去，亲身体验深入了解各地区的市场特点、经营状况以及地区主管的脾气秉性。在人员招聘及薪酬待遇方面给予当地主管足够的授权，并不意味着总部完全不能参与其中，比如关键岗位面试之类的事情完全可以双方协作。在增进双方互信合作的同时，给予大区主管最终决策权。这样做出的决策将会是更好、更有效的。

调整地区发展战略。大区主管应该有部分自主权，依据当地市场特点及实际情况，调整发展战略，制定执行方案。例如，公司有三条产品线，大区主管必须从当地市场状况及竞争对手动态出发，确定不同地区市场应当重点发展哪一条产品线。实行这样的授权模式，对于多数采用矩阵式组织结构的公司来说，是非常困难的。因此公司必须从长远发展的角度，认真思考如何进行权力分配才最合理。当然无论最终如何决定，大区主管在日常工作中享有一定的灵活度是必须保证的。

推动业务快速增长的方式很多，如收购、合资以及投资建设等。这样的战略决策往往是非常复杂的。如果决定收购或是与当地伙伴合资，当地团队必须能够迅速决策，应对瞬息万变的复杂局面。公司必须明确表示，在这样的重大战略举措实施中，当地团队可以充分利用公司一切可以利用的资源，如果需要聘请咨询公司及投资银行，总部也会酌情考虑。不管怎样协作分工，总部都要清楚认识到，只有当地团队才最知道，哪个收购对象最好，哪个合作伙伴最适合。当然当地主管与总部领导在项目启动前，必须对收购规模或合资规模达成一致。各项法律文件也应当在总部法务部门的指导下，共同完成。

产品定价。越接近市场的领导人越了解当地市场的竞争态势，因此更应该有权在公司指导原则下，迅速制定应对之策。例如在当地市场，他们面对的真正竞争对手是一家低成本生产商。除了在当地，它对公司完全不构成竞争。或者当地竞争对手凭借其完全不同的成本结构，不断挑战公司的市场地位。在这种情况下，产品价格可能应当比别的地区高，意在树立同样的市场定位；或者产品价格应大幅下调，至少是暂时性的，以快速占据市场份额。

此外，当地市场定价不是孤立的，应当综合考虑其他地区的定价水平。在这个信息完全公开透明的时代，不同地区的产品不能差距过大，尤其对于那些目标客户本身就是业务遍及全球的跨国公司的产品。这不仅是指绝对价格，还包括涵盖在价格内的其他内容，比如合同期限的长短、产品与服务的不同组合，以及是否需要其他服务支持，如不同形式的资金支持等。即使产品价格一样，其决定因素也很可能是千差万别的。

有些业务决策需要在正式启动前，充分了解新兴市场需求。为了在降低成本的同时，确保全球各地的用户需求都能得到一一满足，通常产品和服务都是部分标准化、部分定制化的。很多产品都基于相同的技术平台发展衍生出来。要制定全球及各地区的产品规格是一项艰巨的任务，因为要平衡协调好各个地区的不同要求非常不易。通常成熟市场领导人的意见主导了最后的决策。那里的市场需求非常接近，只需几款不同价位的不同产品就足以满足需要。由于新兴市场领导人还不习惯强势表达观点及有力展现数据支持，这个问题就更加严重了。另一个可能引发地区冲突的思维模式是由于新兴市场仍在发展阶段，所以成熟市场的需求更加急迫，应当优先满足。除此之外，个人私交也是不可忽略的影响因素。

很明显，原有的决策机制需要调整。例如，全球产品经理应当增进与新兴市场团队的沟通，频繁接触有助于培养良好的合作关系、促进信息分享及思想交流。不管最后的决定由谁来做，紧密合作总是好的。

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组织转型从哪里入手，是组织架构还是生态环境，这是摆在企业领导人面前的重要抉择。我的观点是，从生态环境入手推动企业组织转型，更好地平衡成熟市场和新兴市场的不同需求，能够促成企业形成合理的组织架构。当然每个企业的具体情况都不尽相同，通过认真思考提出的种种问题，你就能豁然开朗，明白当即需要采取哪些行动了，其中包括改变自己的行事习惯以及调整各种管理会议的组织形式。

当你确定应当推进哪些具体变革时，无论次序如何，首先要确保其可行性。当最初的这些变革完成后，之后工作重点就会自然浮现。以此为起点，稳步推进，逐步深入，最终组织架构的调整也就顺理成章、水到渠成了。例如，当你改变管理会议的内容及召开模式后，你会更加清楚转型的障碍到底是因为层级太多，还是因为过滤太多。这时你就会想清除纯过滤层级，保留那些真正创造价值的环节。你也许会发现地区划分过细，地区领导过多，会产生极大的复杂性，使得相互交流和新品开发变得举步维艰。

一种解决方案是地域规模收缩，聚焦重点国家，而不在世界各地遍地播种；另一种解决方案就是在全球组建几个大区，分别管理各自辖区内各个国家的业务，并通过数字技术创造新的协作模式。这样你会对各地区领导人增进了解，尤其是对那些表现突出的人印象深刻。为了留住这些优秀人才，更好地发挥他们的才能，你或许打算提拔他们，这就意味着改变或减少汇报层级。总而言之，在全球经济重心转移的新时代，权力资源的转移以及行为的改变能够帮助公司，打造更为强大的市场竞争力，同时也有利于组织转型的顺利推进。