如果行动的焦点不集中，那么为了取得进展而产生的不适就经常会变得迟钝，对相关细节的感知也会变得麻木。只有至少一个人认为应当承担全部责任时，分担职责的做法才会奏效。每艘船每次出海只能有一名船长。

内部委员会

如果你想用一个词来描述人类为何不能，而且永远不可能发挥全部潜力，那么这个词就是——“会议”。

——戴夫•巴里

（Dave Barry）

有时候我会陷入麻烦。参加生活与工作这种游戏时，我感觉我的自我管理团队其实只有一个人，可实际上我却是个委员会。

事实上我拥有一个委员会，但它经常像负责人一样行事，结果我承受了委员会遭遇的那种疯狂命运的鞭挞和蹂躏。轮到委员们发言时，内部委员会的每个成员似乎都是正确的化身，有时候谁也不愿为发生（或没发生）的事情承担责任，因为根本没有达成共识，或者缺乏有效的领导。在某些方面，我倾向于关注当前看来非常重要的事情，但（从更宏观的角度看）这些事情或许与整个企业的利益毫不相关，甚至可能极为有害。而人们也很容易就会（从任何传统视角来看）说：“这不是我的责任，是他们干的！”或者更可能说：“是因为他们不作为才会这样。”

如果想完成一件事，那么为此成立的委员会成员不应该超过3人，而且其中两人一定要缺席委员会的活动。

——罗伯特•科普兰

（Robert Copeland）

“如果每个人都干好本职工作，”公爵夫人声嘶力竭地咆哮道，“那么世界的运转速度就会比现在快很多。”

——刘易斯•卡罗尔

（Lewis Carroll）

如果能让自己的内部管理委员会形成一致意见，或者干脆让他们闭嘴，那么我可能就再也不会有压力了。不同的视角和观点可能会很有价值，但如果把它们等同对待，就会出现问题。如果甲方提出“做这件事”，乙方提出“做另一件事”，麻烦就来了。如果前面这件事做了，那么乙方就会感觉难受。而如果后面那件事做了，甲方就会因为受到了冷落而心情沮丧。

幸运的是，还有首席执行官的存在。关键是要让他在合适的时候出席会议，发挥自己在高层分析、明智的决策和确保恰当的执行等方面应有的作用。如果他对这些职责不闻不问，那么我的公司就麻烦了。

“恰当的执行”——如果说有的话，这就是我心目中的战略问题！如果我能把自己身上不够聪明（但精力异常旺盛）的那部分机体集中起来加以约束，去做比较聪明的那部分机体认为是执行计划的最佳选择，那该有多好！那简直就是人间天堂。但是真正艰苦的挑战在于：要把精力和物质资源集中起来，向着正确的方向前进，同时坚持不懈地完成那些确实需要做的工作。

我已经掌握但还需要不断练习的一项技巧，就是建立起合理的组织结构，发挥委员会每位成员的力量。我需要自身的每一部分机体都承担适当的工作，同时还有一个系统来保证这种状态始终存在。

委员会做出的决定可能会比任何一个成员做出的决定更愚蠢。

——戴维•科布里茨

（David Coblitz）

我不需要严格的纪律，需要的是训练有素的方法。富有创造力、积极主动、精力旺盛的那个“我”需要去做某种可以承担、能够完成的工作，而聪明、敏锐、清醒的那个“我”则需要一个合适的空间，来支持和表达内心深处更高层次的梦想和价值观。我需要随心所欲地拥有并把握那些创意，还需要专注的行动和将其转化成下一步行动所必需的系统。这就是组织发展的途径——自内而外。

顺便想想……

● 在你的内部委员会中，谁是反抗者？

● 召开何种讨论会可以保证你的首席执行官尽职尽责地开展工作？

确定原则，而不是监管制度

规则之所以出现，是因为原则表述不清楚或未能得到信任。如果很清楚人们都接受了你的标准，你就可以让他们自由决策和采取行动。如果不存在这种协调情况，那你就必须借助规则进行微观管理，长远看来，这需要投入更多的精力。

你的最佳表现出现在……

你是如何做事的？你的最佳状态出现在什么时候？你的团队是如何做事的？团队的最佳状态出现在什么时候？你的董事会呢？你的婚姻关系呢？

员工应该明白你能容忍什么，也应该明白你不能容忍什么。

——佚名

有一条很好的途径，那就是思考一下博学者那条冠冕堂皇的建议——“关注你的准则”的实际应用。请这样做：在一张纸上写下标题“我们的最佳表现出现在……”，然后尽可能地记录你们的最佳表现。请确保记录的真实性，而且尽可能用自己最好的方式加以记录，然后把记录的结果跟应该分享的人一起分享。

简明扼要的目标和原则会带来复杂睿智的行为，复杂的规则则会导致简单愚蠢的行为。

——迪伊•霍克

（Dee Hock）

并非所有重要的东西都能被计算出来，而所有能够被计算出来的东西未必都是重要的。

——阿尔伯特•爱因斯坦

最近，我一直在体验这种高质量的思维方式，思考我在怎样工作、自己喜欢怎样工作，以及自己希望怎样工作——我的价值观、原则以及我的标准。去年，我们的团队开始增加新成员。与团队成员开会前，在一次漫长的飞行旅途中，我和妻子亲自尝试了这种训练。因为公司只有我们两名员工，此前我们不必过于关注自己的标准。在过去10年间关系密切的工作和生活中，我们已经有了大量明确的已知因素。没什么大不了的。不过现在有人要加盟我们这个快乐的团队。我们不想在今后的某个时刻让他们因我们工作中的某些优先事项而吃惊——反之亦然。

我曾经避免与其他人进行一些令人不快的谈话。这些谈话本该及早进行，结果拖到后来却让人感觉更加痛苦。在个人与职业关系中，很多压力都是因为标准不一导致的。而在最初双方确定协议时，你根本没意识到这个问题。不幸的是，通常只是在对方的行为达不到期望目标时，你才会意识到自己心目中哪种行为是合适的。

在我们公司里，我们人数不断增长的新团队用几个月的时间进一步明确了大家的集体准则。我们列举了超过20种准则，这里简单向大家介绍几种：

•不断挑战自我，力争参加规模更大的游戏。

•在日常的互动中，引导我们的是好奇心，而不是约束机制。

•大家不会因探索、表达、向前发展而受到责难。

•支持有意识的创意冒险活动。

•我们彬彬有礼，满怀恭敬之心。

作为一个团队，我们努力挑战自我，要让这些准则富有活力、真实有效。围绕每项准则我们都提出了问题：我们达到这个标准了吗？为什么没达到呢？怎样才能有更好的表现？这方面的一个实例可以是……？

“公司准则”或许通常就像司空见惯之事，跟真实的日常世界没有多大关联。当然，如果这些准则确实得到你的认同，那就是另一回事了。

顺便想想……

● 你有没有创建一张清单列出工作和生活中遵循的一些关键原则？应该跟谁分享这张清单？

● 是谁让你抓狂？为什么？你认为这个人的行为达不到你的哪种标准？