硅谷有家高科技公司，生产半导体制造设备，卖给英特尔、台积电、中芯国际、三星等芯片制造商。熟悉“牛鞭效应”的人都知道，设备制造商位于供应链的末端，最终消费者的需求变化，经过层层放大，到设备制造商就变得很大。就案例中的这家设备制造商来说，生意好的时候，订单可以在三个月内翻一番；高峰期一过，订单量也可能在三个月内掉一半。在2008年的金融危机中，产量甚至掉到全盛期的30%不到。这对生产部门来说，生意好的时候扩厂雇人都来不及；等买好了设备，雇了几百、几千人，产能扩张好了，这个周期也完了，生意量锐减，又到裁人、关厂的时候了。

公司CEO说，他烦透了这雇人、裁人和开厂、关厂的游戏。也难怪，他在这行业做了三四十年，每隔三四年就来这么一个轮回，先后17次大量雇人、裁人。就拿2001年高科技泡沫破灭为例，该公司一股脑从5000人左右裁到2000人上下，生产和办公设施从十几个一路关到只剩4个。这成了压垮CEO的最后一根稻草。痛定思痛，他决心求变。

如果看看屡次被裁掉的人，大多与供应链运营有关，包括生产、仓储、物流、客服等多个职能。这部分人受业务量影响较大，要减少员工的数量变动，就得从这些部门着手。最简单的方案就是外包生产、仓储、物流等职能。外包了，人员精简了，资产减少了，但也意味着供应链变得更复杂了。

比如就生产而言，原来的模式下，公司采购零部件，由本公司的生产部门一级一级组装成设备。在外包模式下，零部件还是由原来的供应商生产，一级供应商采购零部件，组装成组件、模块、系统（有些组件是由二级供应商做），再由设备原厂组装成最终设备，销售给客户。供应链变得更复杂，挑战也是多方面的。

其一，一级供应商的能力要加强，不但是设计和生产能力，而且是对下级供应商和供应链的管理能力。这个公司先采用美国境内的合同制造商作为一级供应商，这些一级供应商后来转入低成本区，例如中国。直接和低成本地区的供应商合作，往往风险较大，因为它们经验欠缺，对外包任务的复杂性认识不足，质量和交货没法保证。采用渐进的方式，从美国境内供应商到美国供应商在低成本区的分部，再到直接与低成本地区的供应商做生意，一步一个脚印，慢是慢了点，但实在，避免了巨变带来的大风险。纵观最早实行外包的先行者如惠普，它走过的也是这么一条路。

所以，虽说外包带来的供应链转型是巨变，但这巨变其实也以渐进的方式来完成。近十年过去了，这个公司仍旧采用渐进方式来外包：最新产品一般先自己生产，产品定型后外包到北美供应商，再由北美供应商向低成本地区过渡。慢慢地，随着亚洲供应商的总体提升，该公司就更多地直接与亚太供应商合作，例如韩国和中国台湾的供应商。需要注意的是，外包转型并不是所有的产品都得在新的模式下生产，生命周期两端的产品往往不是最好的外包对象：新产品还没定型，变动太多；老产品很快就退出市场，没多大经济效益来外包。就供应链转型来说，一刀切、全盘上往往不是最佳方案。

其二，公司的流程和系统要重新设计。外包是个巨变，意味着公司的每个主要流程和系统都得改变。比如在这个案例中的公司，就设计变更来说，没外包之前，设计变更是零部件层次的，影响的主要是零件供应商和自己的生产部。外包后，则要变一串，包括生产零部件的供应商、组装该零件到组件的供应商、负责整个模块的供应商，直到最后的总装，在复杂度上今非昔比。作为应对措施，这个公司专门设立了一个职位，全职协调各级供应商的设计变更。这个职位的大部分时间都在电话会议上，与各地的供应商沟通设计变更、BOM变动等。

外包对信息系统和指标核算提出新的要求。就成本来说，对于外包模块，如何制定成本的基准，以确定外包后的成本是上升还是下降？几年前，我们帮助一个千亿级的本土企业制定外包战略，其中一大挑战就是从成本角度评定外包是否合算。外包前，这个企业对料号层次的直接物料成本很清楚，但间接物料较模糊，人工成本定额也维护得不准（这几年，人工成本以每年两位数的速度上涨，很多公司的财务用的都是几年前的老数字）。其他间接费用如生产设备、设施和管理就根本搞不清。比如很多厂房和设备都已完全折旧，财务会计反映出来的成本为零。如果按照传统会计计算出来的成本做标准，基准就偏低，本来合理的外包价看上去就不合理，外包屡屡受到不合理的挑战：不节省，为什么还要外包？但要计算真实的成本基准也绝非易事：几十个产品线、几百个产品型号、几十个厂房、成百种生产设备，处于不同的生命周期，相关数据散布在不同的系统里，仅建立产品的成本基准模型就花了好几个月时间。复杂度之高，没有亲身经历很难想象。

再比如质量管理，外包需要建立从客户到供应商的端对端质量体系，准确制定质量基准，评判和管理外包后的质量，原来的系统往往无能为力。比如在我们介入的那个本土企业，质量相关的数据分散在三个系统里：采购质量部负责来料的质量验收，生产线负责生产加工的质量，客服负责售后质量，三套质量数据，有三套系统，互不兼容。这样，质量就面临成本类似的问题：如何确定质量基准，以判断外包后的质量是更好还是更差？外包前，很多质量问题没有统计，或者汇总到一起被“掩盖”了；外包后，这些问题都暴露出来了，使得外包供应商的质量看上去更糟糕。

这些系统和流程上的变动费时费力。在外包上要切忌急于求成。想想看，这些流程和系统都是几十年如一日建成的，哪能一夜之间就改变？就案例中的这个北美公司来说，大规模的外包转型大致持续了5年，这只是一个十亿美元级的企业。对于更大的北美企业，外包转型就更长，动辄在5~10年。海尔在2009年前后就开始外包转型，五六年过去了，才算刚开了个头。

其三，人员先行。人是一切转变的根本。你不能指望在外包的供应链转型中旧瓶装新酒。就案例中的这个公司来说，转型之前，采购部门主要是些采购员，每天围着订单转，职业素质低，待遇也差，采购部是员工“在公司的最后一个落脚点”：如果一个人做不了设计、销售、生产，也做不了财务、人事、后勤，那就去做采购；如果连钱都不会花，那就只好卷铺盖走人。采购们既得不到内部客户的尊重，也得不到供应商的尊重，人员老化，采购系统就只能用“破败”两个字来形容。（地位这么低，采购哪能争取到经费来升级系统呢？）说起来吓人，这个公司在2002年前后还全面用纸面采购订单，有一个文秘，她的全职工作基本上就是给供应商传真订单。采购人员虽说大都是多年的老员工，但除了下订单外，会干的没多少。

一句话，你不能指望这些员工制造奇迹。解决方案说复杂也简单：要么培训，要么招新人，不管是从别的部门还是公司外面。这个公司是双管齐下，一方面对现有人员系统评估、面试，不合格的重新安置，合格的要求在一定期限内通过注册采购经理认证；另一方面从设计等部门调来新的人员，同时向社会和商学院招聘。一两年下来，整个采购面目全新，管理水平更上一层楼，有力地保证了供应链的成功转型。

外包转型后，原来的采购与供应链员工难以胜任，除了与他们本来资质较差有关外，更主要的原因是这些人的任务更艰巨、更重要。外包前，这些员工的工作对象是料号和订单：新的料号产生了，采购多家比价，找到合适的供应商，然后就进入订单层次的管理，比如跟单、催料、验收、付款等。这是传统意义上的“小采购”。[1]

外包后，采购和供应链的工作对象就上升到产品和供应商层面。这时候不再是采购零件，而是整个产品；外包供应商的战略意义更重要，供应商管理就更重要。这时候，企业需要的是“大采购”，能够有效管理内部需求，同时选择、管理和改善供应商绩效。用一位老总的话讲，（外包环境下）采购是供应商的总经理，需要从产品、流程和系统的角度来管好供应商。这也意味着采购和供应链得从料号、订单层次的“小优化”，上升到产品、供应商层次的“大优化”，对从业者的资质要求自然就更高。

或许有人要问，企业重资产运作有问题，那外包给供应商后，供应商也是重资产运作，这些问题不是同样影响它们吗？其实不然。拿合同制造业来说，它们的业务一般比较广泛，例如服务家电行业的也可能服务汽车企业，两个行业的周期不完全相同，此消彼长，对整个供应商来说生意量起伏就没有那么大，资源也可以互相调用。再比如仓储，就上面的案例而言，外包前这个公司的业务上升30%，仓储量就上升30%左右，就得面临开新仓库的挑战；外包给第三方物流公司后，该公司只占物流公司总业务的10%，那仓储量就只上升3%，相对更容易消化。

在外包时也要注意，让供应商不要过度依赖一个公司或行业。比如，这一两年有些供应商破产，就是因为对苹果的依赖过度。一旦苹果的新产品没拿到，老产品下市后，供应商的业务就大减，没法应对。在硅谷，我在半导体设备行业管理供应商时，就公司占供应商总业务的百分比上，理想份额希望保持在20%~35%：份额太低则失去议价权，无法有效驱动供应商；份额太高，一旦我们的业务变化了，可能给供应商带来的变化太大，难以应付。这个比例是经验值，行业不同，比例也应该不同。值得注意的是，越是周期性强的行业，上限就应该越低。这样，一旦业务急速上升，供应商可以快速扩产；业务急速下降时，供应商也不至于受太大的影响。

当然有人会问，外包对公司有利，对员工就不一定了。其实也未必。企业在外包特定职能时，往往会让供应商接纳原来的员工，这其实为员工带来更宽广的职业发展机会。拿仓储物流为例，外包前，员工在生产企业做仓储，注定是附属职能里的附属职能，做到顶也就是个仓储经理，管个二三十号人；外包后，员工进入几千、几万人的仓储专业公司，从一线员工到经理、总监、副总裁，职业上升的空间就更大，职业选择也更多。另外，专业的仓储公司更加专业、规范，员工有了更多的学习、提高的机会。从这个角度讲，外包其实释放了员工的潜力，给员工更多的发展机会。当然，有利就有弊。就北美来说，很多外包供应商的薪酬和福利相对较差。这就看员工怎么看待了：你是选择在原来的企业待遇好，但职业发展有限，职位的保障较低，还是在职业上有更大的发展前途呢？钱多活少离家近最好，但这样的好事可遇不可求。

对于资产运作来说，外包模式下，相应职能由专业公司做，资产的利用率一般会更高，所以从成本的角度讲更有优势。这是专业分工的经济依据，也是外包模式能够存在的根本。在那些大而全、小而全的企业待过的人，想必会有切身体会：自有资产的利用率普遍偏低。就拿职工食堂为例，企业自有职工食堂，利用率只有早饭的两个小时、午饭的三个小时，晚饭员工一般都回家吃，这食堂的利用率也就只有5个小时一天。如果市场化了，这个食堂还可以在晚上营业三四个小时，利用率大幅上升，相应的资产回报率也更高。

重资产就如自营职工食堂，资产利用率低；市场化经营，资产利用率高

这其实是很多国有背景企业的通病。它们习惯于重资产运作，但重资产的产能利用率不高，注定资产回报率不高。国有企业的资产回报率只有民营企业的1/3左右，也就不足为奇了。当然，有些国有企业在做军工、国防、能源等关系到国计民生的事，这些需要重资产投资，影响了投资回报率。这没错，不过只是重资产问题的一小部分。

我在这些年访问了很多本土企业，发现有些国有企业连职工食堂都自营。这种情况在外资企业就从来没看到过，民营企业也是很少有。有一次，我培训一个国企，跟他们的老总在公司的食堂吃午饭，开玩笑说，这就是你们资产回报率低的原因了，连餐饮这样高度市场化的都没法依赖市场机制获取，不重资产才怪了。这不，这个公司的固定资产5年翻了4倍多，达到100多亿元，资产利用率低，折旧费用高，再加上行业周期性强，成本就成了大问题，接下来就是连年亏损。

当然，重资产也绝非国企特有。有些民企多年来不断收购国企，资产也在不断增加。我有个客户，在纺织行业，就是这样的例子。这是个发展得相当不错的公司，经营效益很好，而纺织行业这些年不景气，大批的国企经营不下去，就排成队等着收购，所以也一日日重资产起来。到2015年，每年60亿元左右的营收，仅资产就有80多亿。盘活这些资产就是个大问题，每年的折旧也是一大笔钱。重资产、高库存、高产能，是这个企业没法回避的挑战。而在纺织行业，随着这几年快时尚的兴起，批量越来越小，周期越来越短，速度越来越快，呆滞库存的风险越来越高，稍有不慎，赚的一点儿钱就进了库存，这半年就算白忙了。

还有些民企，则是战略性的重资产，但问题是重资产回报太低，面临同样的问题。比如比亚迪采取的垂直整合战略，从整车到零部件，不仅是车身、发动机，还有空调、灯具、安全带、安全气囊以及倒车雷达，除了钢板、玻璃和轮胎外，都是自己制造。[2]这后面意味着重资产运作。人海战术加上重资产，一方面人工成本逐年两位数上升，另一方面重资产回报率有限，比亚迪是典型的两面受敌。自2009年以来，固定资产逐年攀升，从143亿元一路上升到300亿元，翻了一番还有余；与此同时，净资产回报率却逐年下降，从27.13%一路下降到1.84%，累计下降93%，连续3年不如把钱存银行。如示。2014年11月，比亚迪20周年庆典时，创始人王传福对着800余人的中高层团队，讲到过去20年的艰辛时，说着说着就哭了。其实，随着2015年以来汽车市场开始走低，重资产带来的高成本挑战将更加严峻，恐怕这只是苦难的开始。

比亚迪的净资产回报率（2008~2014年）

对于比亚迪这样的民营企业，重资产貌似没有选择，其实也是选择的结果。比如比亚迪刚开始做汽车时，配套厂商的价格高，而且不愿分配产能给比亚迪。这是小公司创业初始面临的典型问题，与特斯拉当时面临的问题没什么两样。比亚迪选择自主生产，从生产设备到零配件，都是自己开发、生产；特斯拉的选择是另一条路，关键零部件，比如电池是自主生产，但更多的是借助市场。公司小的时候得不到供应商重视，重资产还有点正当原因，那么规模大了，有议价能力的时候还重资产，那就只能说是公司策略了。竖向集成对低档车或许可以，不过一旦进入中高档，专业度不够，技术、质量就没有竞争力，投资回报率低的问题尚且不提。这就是比亚迪们头痛的另一件事。

所以，重资产大致归为两个原因：一是没法有效通过市场获得资源（简称“不能够”），比如振华重工的远洋船队，当时市场产能有限，公司内部开发这样的能力在经济上更有意义；二是资源可以通过市场有效获得，但企业不愿意（简称“不愿意”），比如很多企业的自营职工食堂。就跟企业的大多数问题一样，重资产问题表面上是因为“不能够”，根子上却是因为“不愿意”，比如肥水不流外人田，恐怕是以比亚迪为代表的竖向集成者的共同特点。至于国有企业通过重资产投入来做大，则更是“不愿意”的典型例子了。“不能够”的问题相对好解决，“不愿意”的问题则难解决：你没法唤醒一个装睡的人。

不管是不能够还是不愿意，时过境迁，企业应该经常评审原来的决策。但对很多本土企业来说，重资产运作就如美国人的车库，只见往里塞，不见往外搬。很多美国人喜欢买东西，有用的、没用的一股脑儿往家里买，买回去就塞到车库里，再也不回头看。车库塞满了，车子都没地方停，就停在街道上。很多本土企业，资产也是一日日地增添，很多资产到了以后就不怎么用了，“货到地头死”，也不处置，就放在那里积灰尘。越是管理粗放的公司，越是如此，就像在美国，越是穷人，破烂越多，车库塞得越满一样。

相比之下，北美企业，特别是上市企业，在资产处置上就做得相对好一些，有进有出：需要的时候买进，比如一些资源市场上没有，或者通过市场获得的成本更高；不需要了，运作不良或者市场获取的成本更低时就卖出。在公司层面上，这表现为频繁的公司并购和拆分，拆分不成，就贱价甩卖，再不行就干脆关了。你看那些大公司，比如GE、IBM的发展史，其实就是公司兼并、整合和拆分的历史。而本土企业中，国有企业这些年虽说也在不断兼并、拆分，但兼并远大过拆分，结果是规模越来越大，效益水平。而非国有企业呢，这些年来则是一路并购和扩张，只见往家里搬，鲜见往外面运，在做大但做不强的单行道上一路走到黑。

[1] 对“小采购”和“大采购”，可以参照我的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版），机械工业出版社，2015.

[2] 余跃．会诊比亚迪：“垂直整合”未能与时俱进．中国经营报–中国经营网，2011-12-17.