随着销售培训的逐渐推进，你会发现并非所有人都能达到新型销售的要求。有些人虽有热情，但没能力，对此你只能忍痛割爱。有些人能力很强，会得到晋升，或是被其他公司挖走。总之，推动销售转型必须面对的问题，就是从哪里找到合适的新型销售人才。

这个问题其实不难解决。有需求就会有供给，市场上不乏经管专业毕业且有经验的销售人才。如果招聘初级销售人员，我建议找对销售工作有兴趣且有一定商业头脑的经管专业本科生。招聘可以安排测试，看看性格是否适合，是否具备较好的业务及财务分析能力。对学生的要求，当然也不能太高。进公司后，要培训他们，挖掘他们的领导潜力。对于那些订单规模高达数百万美元的重点客户，也许有必要招MBA，挑选其中性格适合、具有商业头脑、能够挖掘信息、善于团队协作的人。如需更有经验的人，咨询公司也是个不错的选择。对此你要谨慎从事，因为不合群、没有团队精神、不能与人建立互信关系的人，是无法在销售的岗位上取得成功的。

外部协同共创价值

如果销售人员是公司员工，那么可以通过招聘、培训及激励等方式，推动销售转型。但有很多小企业自己并不做销售，而是依靠独立的销售代理公司。如何影响它们呢，让它们愿意与你合作呢？估计你已经猜到了，秘诀就是为其创造价值。蒂姆•埃亨（Tim Ahern）就是这么做的。他用新型销售模式为这些独立的销售代理公司创造价值，然后再通过它们，为最终客户提供解决方案。

1997年，埃亨买下了伯克公司，一家专门为学校及市政府生产操场设备的家族企业。他过去就职于大型企业，那些企业的销售团队通常规模庞大。来到伯克公司，需要和独立的销售代表合作，其间巨大的差异令他备感震惊。

他说：“独立销售代理通常是1~6人的小公司，公司老板也得亲自上阵。这些公司资金有限，没有正规的业务计划；人手短缺，没有足够的销售人员。我原以为，所有公司都会希望不断发展壮大，其实并非如此。因此，我必须与这些公司的负责人深入沟通，了解他们的业务目标以及对未来的打算。如果双方目标一致，就可以深入合作，我们就会帮助对方成长；如果存在明显分歧，我们就需要寻找更为合适的合作伙伴。

后来，埃亨有幸找到了杰伊•罗伯茨顿（Jay Robertson）。罗伯茨顿住在得克萨斯州达拉斯市，曾经负责操场的施工建设。埃亨买伯克公司时，他才接手销售工作不久。在罗伯茨顿看来，该公司的设备质量很好，但伯克家族却无心经营，只是想把公司脱手。因此，当埃亨买下伯克公司时，罗伯茨顿心中难免有些忐忑。

罗伯茨顿说：“当时我有些担心，因为自己在销售方面还没什么经验。好在没过多久我就发现，埃亨的确是真心关注业务发展，不仅仅是自身发展，而且还包括销售代理公司的发展。真正关心代理商的厂家，实属凤毛麟角。”

埃亨回忆说，他对罗伯茨顿夫妇逐渐产生了好感。他们夫妻俩在达拉斯共同经营着“儿童游乐”公司。

埃亨说：“第一年的时候，夫妻俩很艰难，时常连货款都付不出来。但双方一直保持着良好的沟通互动，我们要求的，他们都会做；出现问题，他们也会及时告诉我们。我们甚至连电话都不用打，因为他们会主动跟我们联系。那时我就知道，他们不仅关心自身发展，也尊重与我们的合作。”

为了帮助他们俩，埃亨专程去了趟达拉斯。罗伯茨顿开着皮卡带他在达拉斯转了一圈。这一路，埃亨有了两大发现：一是罗伯茨顿天生就是做销售的料；二是他在监督操场建造及设备安装上，花的时间太多了。

埃亨问罗伯茨顿：“你为什么不拿出更多的时间做销售？”

罗伯茨顿回答说：“我必须确保安装质量，所以时间都花在这上了。”

埃亨按照为客户创造价值的销售思路，不断询问罗伯茨顿对什么有兴趣，对时间如何管理，对公司未来有何打算，直到罗伯茨顿自己找到了问题的答案：应该雇用专人负责监督设备安装，让自己有更多的时间用于销售。

罗伯茨顿说：“埃亨让我明白，我必须明确重点，有的放矢，过去我从来没这么想过。他不会一味地逼我们提高销售，而是会花时间到达拉斯来跟我探讨业务。他给我带来了外部视角，帮我制定了长远目标，还帮我厘清了什么工作是重要的，哪些是要改正的错误，哪些是要发扬的优势。”

埃亨对自己的贡献则表现得很低调：“我做的只是浇水而已，主要是靠他们自己。1997年，整个行业几乎没有增长，而罗伯茨顿却逆势飞扬，销售额增长了10倍。虽然我们做的不是什么大买卖，但这样的增速仍然十分惊人，这说明我们找到了真正行之有效的销售模式。”

现在埃亨正与罗伯茨顿密切合作，确保双方协同，为客户创造价值，为其提供解决方案争取溢价空间。他们设计的价值定位包括：产品质量、按时交货、准确安装、终身保修及免费换件（既免材料费也免人工费）。凭借这样具有吸引力的解决方案，伯克产品的报价能比竞争对手高十几个百分点。

对此，埃亨解释说：“经营这种商用操场设备的总体拥有成本，除了采购成本，还有很多一部分是维护、维修及换件的成本。很多政府及学校都没有充分意识到这一点，当你把这些相关费用算出来，并告诉他们我们会提供终身保修时，他们还会有些怀疑。销售代理的重要职责就是与客户沟通，帮助这些潜在客户理解我们的解决方案，认识到我们为其创造的价值。如果客户最终选择了其他厂家，说明我们的沟通工作还没有做到位。不选我们，真的是客户的损失。”

要打造优秀的销售队伍，必须在招聘及培训方面付出坚持不懈的努力。销售培训应采取体验式学习，在关键点上要反复练习。在过程中，公司高管必须亲自参与，用实际行动表明他们对培训及销售转型的重视。

销售转型，人才为先。培训不到位，整个转型工作就会功亏一篑。当销售人员与客户沟通时，培训效果就会展现出来。会详细阐述，如何学以致用，以获取订单。

学以致用，获取订单

斯特吉斯公司推行销售转型已经半年，查理也随之发生了脱胎换骨的变化。他通过了培训认证，并将之付诸实践。新的销售模式重新点燃了他的工作热情。他欣喜地发现，那些他已认识多年的采购朋友不仅对公司有深入了解，而且不清楚的信息也会想尽办法加以了解。现在查理在与他们交流时，会提出不同以往的问题，并通过他们的回答加深对其公司业务的理解。与此同时，查理也会自己做些研究。尽管对财务分析还有些发怵，但总的来说，查理已经取得了长足的进步。

过去几个月，查理一直在密切跟进一家新客户，为此还召集了一些对新的销售模式具有同样热情的同事，组成了跨部门的销售团队。大家齐心协力，共同收集相关信息，一起陌生拜访客户。经过几次集体讨论，大家锁定了客户业务发展的首要任务，即如何在巨大的竞争压力下，实现近10%的销售增长。头脑风暴之后，大家找到了能帮助客户提升销售的解决方案，即利用自身技术实力，帮助客户占据技术方面的制高点。

接下来，就要与客户沟通，说明解决方案及其价值定位。这远不是开车到客户总部，做个PPT陈述那么简单。整个团队都要参加，而且根本不用PPT。查理会先做个开场白，然后每位团队成员都要逐一介绍解决方案及价值定位中与之相关的部分。最后，查理会做个小结，具体且简洁地介绍客户的预期收益，其中包括直接效益、财务收益，尤其是如何能够助力销售增长。CFO也会做好准备，亲自参会，详细阐述这些预期收益会对客户利润表及资产负债表产生哪些影响。

向客户展示之前，销售团队要反复演练，直到一切烂熟于心。此外，他们还要考虑客户可能会提什么问题，会有什么不同意见，会对解决方案提出什么调整要求，并就这些预期情况，制定好应对策略。即便这次沟通不能立刻拿到订单，大家也不会感到灰心失望，因为他们知道自己的方法是正确的，获取订单只是迟早的事。

根据客户需求及工作重点完成客户规划之后，就要开始准备销售提案了。这与销售人员习以为常的传统模式截然不同，前期需要很多准备工作，原因有两个：一是，现在的销售工作是团队作战，彼此之间需要沟通协调，事先做好计划；二是，拜访客户前需要收集大量客户信息，并在分析的基础上提出真正能为客户创造价值的解决方案及价值定位。这肯定比到客户那里直接说“我们就卖这个产品，你们看给多少钱合适”要复杂得多。拜访客户时，一定要让客户清楚感受到，你对他们的业务非常了解，你的解决方案能切实给他们创造更多的收益。

拜访客户是进一步观察及深入沟通的机会。不能指望仅靠一次拜访，就能拿到订单。销售人员通常需要根据客户反馈，修改解决方案及其价值定位。要想真正为客户创造价值，这种持续完善及优化是核心。