如今与所有关键因素一起使用的有效的技术是创建责任担当表，这使得大家能够很快解决严重的问题。

一家医院的领导为寻求改善患者服务的方法而召集了管理员、临床药剂师、执业护士与内科医生。他们分析了一个熟悉的案例：一位头晕严重的女人脚步蹒跚地进入急诊室，说她每天服用4次“降压丸”，每次服用2粒，可病情还是没有得到缓解。一名从业护士为她测量了血压较低，也还是无法解释她的症状。“只要让她吃药就行了，”一位科室医生说，“你必须教育这些人。”护士却指出，虽然病人到现在为止状况还好，可她注意到一个令人生疑的问题：病人药瓶上的标签写着要求每天2粒药片即可，可她却说自己每天都服用4次。

“药房又搞错了！”护士说，“我打电话告诉他们。”

“别打扰他们了，”医生说，“他们不会听的。我再重新给她开一张药方就好了。”

几天以后，这位女士晕厥之后又来到医院。她带着两瓶一模一样的药，一瓶是没有商标的，另一瓶是著名品牌的。她同时服用这两种，这就意味着她每天服用了双倍的药量。“你应该告诉我这个事情啊！”住院医生对药剂师说。

药剂师说这位女士告诉他自己知道如何去做。“发生了这样的事，”他补充道，“当医生签署处方的时候，真的不用对她以往的病例进行评估么？”医生认为这是护士犯的错，因为她不该从患者手里拿走第一瓶药。

护士说：“会发生这样的事，完全是因为药剂师坐在那里只知道看杂志！”

这个案例让人哭笑不得。我们没有调和冲突，而是组织了四个小组——执业护士组、药剂师组、医生组和管理员组——来“诊断”情况：病人是如何一步步陷入困境的？每个小组都责无旁贷，但他们的确开始看到了系统中的缺陷。

接下来我们重新组织五个跨学科的小组，要求他们制作一个责任图表，保证这样的错误不再发生。每个小组都列出了每项所需的决定，并分配给每一步所涉及的人员四个角色中的一个：

■A（Authority）拥有最终决定权

■R（Responsibility）负责行动

■S（Support）负责提供资源

■I（Informed）必须在展开行动之前先了解情况

他们的报告使人目瞪口呆。没有两个图表是相似的。一位医生用手拍了拍头，说：“你能相信吗？这就没有正确答案！”事实上，有5个“正确答案”。与其寻找理想的解决方案，不如商讨如何才能为了病人的利益进行最好的专业治疗。几个小时里，每个人学到的急诊室系统，比在这里工作多年的任何人都多。

要是无法应用“全系统”原则，就试试“X法则”

改变系统，仅仅在与其所属的较大系统有关的前提下才可以。这就是为什么“团队建设”可以开发出更好的工作团队，而不需改进企业。团队会议工作会直接影响那些不在场的人，不过在这之前，需召开更多的会议。为了避免这种情况发生，请在同一组会话中获取任何三种相关的水平和职能。如果大家能最先接触到做决定的人，你也将更快获得更好的解决方案。

某大公司的管理团队为解决多方面的问题聚在一起开会。不到几小时，由于缺乏与合作公司人员的沟通，他们感到束手无策。老板同时负责管理质量、财务和人力资源。一位经理向老板说道：“你的老板是唯一能帮助我们的人！”在午餐期间，老板打电话给他的上司。他在一个小时后到来，听了20分钟枯燥冗长的汇报：一些恼人的做法破坏了员工/队伍合作。他暂时离开，打电话给每个部门的负责人，回来后说：“如果你没有得到你需要的，请告诉我一声。”经历了数月的挫折，一次越级对话后，问题在当天得到了解决。

尊重的标志就是包容

尊敬与信任，无论多么高傲，领导常挂在嘴上，你必须用行动来支持他们。因为言语本身从来就不能等同于身体力行，这再没有比包容这个核心原则更好的办法了。

“我以为做出所有重要的决定是我分内的事。”

哈罗德•W.克拉克，董事长

弗吉尼亚州惩教部（美国弗吉尼亚州里士满）

我开始意识到一些事情会对领导有重要的意义：不要告诉人们该做什么，要告诉他们自己是谁。很久以前我在内布拉斯加州监狱里当监狱长时，就了解到了这一点。起初，我认为这是我的工作，就需要做出所有重要的决定。而每个人都应该带着他们的问题来找我，我是最终裁决的人。但我渐渐意识到自己很痛苦，大家在这种情况下也不快乐。在我晋升之前，对这些人已经非常了解，也一起相处了很长时间。如果我要实现我的目标，就要把重点放在恢复自己的名誉上，而不是严厉地对待大家，那么我必须得到他们的尊重才行。于是便开始了一场彼此尊重的旅程。

后来，我学会了让核心人物担任适当的职位，并说明他们角色的重要性，然后对他们表现出极大的信任。建立关系虽然要花点时间，可当我犯了错误，他们会告诉我，反之亦然，这样也便于我们及时改正错误。我知道，尽管我有能力，也有权利去使很多人不好过，可是我必须随时准备检查自己要求他们做的是否正确。说得简单点，我意识到这种关系必须建立在信任和尊重的基础上。没有那些基础，我没办法走得更远。

高效：深入了解，合理安排组织工作

将“全系统”定义为只要他们愿意，就能利用所有而采取行动的人。这是在没有更多会议的情况下快速处理问题和作出决策的唯一方法。它也是建立信任、尊重和信誉的一种快速方式。相互尊重、相互信任的人，你凭借对他们内在的自然控制可以行使更大的领导力。只有在关键的事情上一起工作，他们才可以发现这一点。

如何运用

◆根据你的目标适当地使用AREIN（参与其中）清单，即谁才是拥有真正的权力、资源、专业知识、信息和需求的人？

◆邀请关键人员完成任务。你可以通过想象他们若是不在岗位上，会发生什么事情来决定谁才是“关键”。

◆会议长度与议程挂钩。你认为你需要多少时间？请诚实地、认真地回答。

◆给大家时间去表达自己的感受。充分利用房间内不同的观点，争取进步，尽快处理事情。

◆尝试“3×3法则”：选择涉及多个部门或职能的，涉及任何两个职能和（或）三个组织层面上的问题或决策，最好是兼而有之。最后，用充分的时间选择一个切合实际的目标。

掌控：统筹全局，学会倾听和体验

要点

◆万事万物息息相关。

◆专家的说法只是一种信息的来源。实际上，系统中的每个人都知道一些没人去做的事。

◆不同的观点会大大促进问题的解决和决策的判定。

◆根据现实基础采取行动，这样的优势会使你收获可能遗漏的信息。

◆另一个优势则是人们彼此倾听所激发出的灵感，这使得每个人都能相互充分了解。这比任何一个人，包括你自己都要了解得更加全面。

◆在本章中，我们向你展示如何发现自己的“整头大象”，以及如何在整个组织内构建竞争力，建立信心以及兑现承诺。

约翰•戈德弗雷•萨克斯（1816—1887）所作的一首诗《盲人与象》，源于古老的佛教教义。这首诗中的六个盲人，每个人都用自己触摸到的一部分来定义整只大象的形象——肚子像堵墙；牙如长矛；鼻子似长蛇；腿同一棵树；耳朵若蒲扇；尾巴仿佛一条绳。萨克斯得出了富有寓意的结论，如今在无数的组织与群体中产生共鸣：

所以这些印度人，

争议的声音嘈杂又响亮，

每人都有自我的见解，

异常顽固还很强势，

尽管有的部分很正确，

所有一起就是错！

导致对彼此的意思全然不知，

空谈一头谁也没见过的大象。