发展新业务需要资金的投入，为此企业需要调整自有资金分配、提高负债水平、出售部分资产，或是寻找投资伙伴。你需要提高企业在出现不测时抵御风险的能力，以及在出现机会时调集资源的能力。当现有业务能够持续产生现金流时，你显然不会将之剥离、分拆或大幅缩小规模。新业务在发展之初会消耗现金流，因此如何保持企业的资金链稳健就成了关键，必须谨慎从事、严格管理。财务稳健有赖于两个要素：一是财务实力，二是声誉及关系。财务实力体现在资本结构、流动资金、现金的来源及使用等方面，而且必须为抵御不确定性可能带来的风险留下余地。比如，企业可以提高财务杠杆，通过债务融资，但要留有余地，以备突发事件或机遇来临时的不时之需。居家过日子也是如此，谁都不愿需在急用时，得靠贱价典当珠宝熬过难关。即便企业手头有打算处置的资产，你也不希望在价格最低的时候出手。有些印度企业就在这方面吃过亏。2000~2008年，印度经济增长势头很猛，当地很多基础设施企业都大幅举债来融资扩产。当2010年利率开始节节攀升时，恰逢印度政府无所作为，导致煤及天然气的供应短缺。有些企业因此出现了资金链严重吃紧，迫不得已贱价抛售了一些资产。

在充满不确定性的市场环境中，一定要严格管理现金流，保证资金链的稳健。尤其是对应收账款，切不可掉以轻心。账期拖得太长，往往回收无望，因为客户也会受到不确定性的冲击，到时候即使想付款，也有可能力不从心。此外，不确定性还会提高存货风险，因为积压的库存也许很快就过时了。市场环境不好的时候，手握现金就是显著的优势，能帮你推动转型或者完成并购，引进必要的专业技能，打进新的细分市场，或是获得重要的关键技术。凭借巨额的现金储备，谷歌能大力投入着眼未来的长期项目，大举收购新兴领域的高科技公司；微软则一举拿下了诺基亚，为其从软件向硬件业务延伸的战略转型铺平道路。

当然，现金储备过多，也会引起觊觎与质疑。为了避免这些不必要的麻烦，你需要制定明确的新业务发展战略及资金使用规划，并做好相应的沟通工作。2013年，卡尔•伊坎（Carl Icahn）开始对苹果发难，敦促公司向股东返还巨额的现金储备。同年8月，他开始增持公司股份，到2014年1月，持股总额已达30亿美元。当时苹果已经宣布会以分红及股票回购的方式，向股东分配多余的现金，但伊坎认为力度还不够。好在其他股东仍对管理层表示了一如既往的信任与信心，其中包括CalPERS。后来，就连专门服务机构投资人的专业股东维权顾问公司（Institutional Shareholder Services）也对管理层表示了支持。伊坎这才有所松动；苹果CEO蒂姆•库克也才得以降低了分红及回购的额度，将资金用于对未来的投资之中。此后他迅速行动，在2013~2014年上半年间完成了对十多家企业的大举收购。

AllReady是一家位于美国东南部的大型工业设备代理商，代理的产品包括维修及保养设备。该公司经营状况良好，利润及现金流颇丰。然而数字革命的阴云正向其袭来。越来越多的消费零售行业，正在被诸如亚马逊及eBay之类的电子商务公司攻陷，面向企业客户的供应商也感受到了潜在的威胁。该公司拥有地区覆盖广泛的仓储及分销实体网络，这在过去是竞争优势，但现在高额的固定成本却成了数字时代的显著劣势。面对新时代的挑战，公司必须制定出新的发展战略。而且更为重要的是，在引领企业转型的过程中，必须保持投资人的信心。

公司高层认为，他们应当成为线上线下全覆盖的全渠道供应商，为客户提供多种选择。因此，必须立即着手搭建网购平台。这显然耗资不菲，好在公司财力雄厚，可以放手一搏。公司的资本结构健康，负债率较低，而且现金流状况良好。财务实力就是底气，该公司CEO果断引进了发展新业务所需的关键能力，为新业务设立了独立部门。当时，公司内部也有反对的声音，因为新业务不仅利润率低，而且需要长期培育，但CEO力排众议，坚持大力推动新业务的发展。要是没有强大的财务支持，该公司也许只能陷入被动挨打的困境。

财务状况稳健，光靠现金储备多还不行，还有赖于良好的声誉及关系。在需要的时候，过去积累的声誉及关系能为你带来所需的资源。巴蒂•米塔尔在2013年就遭遇了利率上扬及利润下降的双重打击。当时公司负债水平已经很高，而且资金严重吃紧。事实上，帮他脱离困境的不是资金，而是公司的声誉及关系。

米塔尔是巴蒂企业集团的创始人，该集团总部位于新德里，业务遍及全球的巴蒂电信就是其下属企业。凭借其非凡的商业智慧以及严谨的运营管理，米塔尔带领公司，从新德里的一家小型地区性移动运营商开始，逐渐发展壮大，现已成为印度全国最大的移动运营商。一路走来十分艰辛。早年间，为了迅速扩大规模，他开创了战略合作型的业务模式，由设备供应商投资建设并负责日常运营。这为公司节省了大量的网络建设投资及时间成本，使得其业务规模能够更为迅速地扩张。2010年，为了开拓全球市场，公司一举收购了扎因集团，完成了对非洲23国的业务拓展。当他宣布收购意向时，就有多家银行给他致电，要求为其收购提供资金支持。

2011年间，公司发现非洲市场的原有网络设备不如预想的先进，必须投入巨资进行维护与升级。而且公司过去的成功经验，即低价吸引入网、再搭售高价服务的方式，在非洲市场并不奏效，因此非洲业务的收入增长比预期的要慢。当时市场竞争十分激烈，当地运营商正在发起价格战。与此同时，由于印度政府放松监管，进入门槛有所下降，价格战也在本土市场硝烟四起。此外，印度市场也出现了利率上扬及通胀高启、货币贬值的情况。一时间，公司偿债困难、资金链严重吃紧。

危难之际，米塔尔下定决心，要带领公司走出困境。他果断剥离并出售了部分资产，还联络了几家投资银行。出于对米塔尔的尊重及信任，他们帮助公司成功融资。后来，竞争态势开始扭转，价格也回到正常水平，公司的财务状况也稳步回升。从米塔尔的经历可以看出，当不确定的危机袭来时，声誉及关系与现金同样重要，可以帮助企业渡过难关。

[1] 卡尔•伊坎是一位亿万富翁，也是美国资深的股东维权人士。

[2] CalPERS，美国加州公共雇员养老基金，全称为California PublicEmployees Retirement System，是目前美国最大的公共雇员养老基金、世界第三大养老基金。

充分沟通争取支持

在驾驭企业转型的过程中，要主动关注相关各方的反应。这是一条新的发展道路，前途未卜，大家难免会有不同的看法、判断及信心指数。有些反对你的人，可能会借机动摇你的地位。

公司的CEO尤其要关注董事会及投资人的反应。资本市场中有一部分投资人对企业的短期业绩非常看重。他们会把实际结果与管理层此前的预测、股票分析师的推测，以及行业其他企业的情况进行比较。很多时候，如果此前预测的每股盈利为2.5美元，那么即便结果差了一美分，也有可能对股价带来巨大的冲击。这种业绩压力会从董事会及公司高层，一直辐射到整个组织的最基层。

但其实，并非所有的投资人都那么看重短期业绩。股市中70%是机构投资人，他们的持股周期通常长于一年。对公司经营失望时，他们会大宗出售；对公司充满信心时，则大笔增持。谷歌、苹果及亚马逊等公司的实例表明，如果你能阐明公司的长远战略，并按计划实现短期目标，那么这些机构投资人是会给予支持的。

争取董事会的支持非常重要，但要做到并不容易。有时，一位董事的反对就能导致CEO提出的战略规划受阻。你必须对董事会的权力结构、各位董事的不同观点有所了解，在会前做好准备工作。充分沟通、分享信息，让董事们看到你的出发点及思考过程，能够有效帮助你争取到他们的理解与支持。TP公司是一家高端办公座椅及家具制造商，其主要是通过设计公司及办公设备经销商完成销售。与很多企业一样，他们也在传统经营模式与数字化改造之间纠结徘徊。公司年销售规模达20亿美元，市场占有率达10%，盈利状况也很好。尽管市场整体规模在缓慢下降，但通过提高市场份额，公司还有较大的增长空间。客户们都一致认为该公司的产品是市场中最好的。

随着新一代的年轻人加入职场，市场需求开始悄然发生变化。相较前辈，他们工作时间更长，对身体健康也更为关注，因此对很多司空见惯的办公设备提出了新的要求，其中包括办公座椅。能否通过数字技术，让产品更上一层楼呢？该公司看到主动出击、变中求胜的良机，于是开始尝试根据人体工程学的设计理念，开发一款数字化的座椅。他们在靠背、坐垫及扶手处安装了传感器，用于监测脉搏、心跳、姿势及压力水平，并实时传送到手机上。这样用户就可以根据相关信息，调整座椅及坐姿，提高舒适度及工作效率。

TP公司花了一年时间并投入了大量资金，完成了样品的开发。现在公司决定将其大规模推向市场。这意味着公司需要招募身价不菲的技术专家，投资搭建必要的数字化运营平台。这些都需要大量的资金投入，势必会影响公司的短期盈利水平。对此，投资人显然不会高兴。公司现有的供应商也不会太高兴，因为生产数字化新产品，需要引进新的供应商。此外，还有其他一些长期的业务合作伙伴会受到影响。与此同时，新产品本身也是前途未卜，比如市场究竟会作何反应，以及数字化改造后公司是否真能颠覆现有的行业格局？最难的还是人的问题：有些员工曾经为公司过去的成功做出过卓越的贡献，但今天他们的技能已经不再适应新时代的要求。一旦公司开启新的征程，现有业务的地位早晚会江河日下。对此大家都心知肚明，最好的人才也许就会开始流失。

上述这些问题不仅让公司高层纠结不已，也让董事会十分为难，并出现了不同的意见。有一位担任公司董事多年、极具影响力的董事就认为，公司应当专注发展现有业务，这才是公司的专长。他说：“对于核心业务，我们非常熟悉，而且其未来也有成长的空间。对于数字化新业务，我们实在是一无所知。”但另一位董事是某数字化企业的高管，他则认为这是颠覆现有行业格局的良机。数字技术正在改造所有行业，为什么办公座椅会是个例外？如果数字化改造早晚会发生，为什么公司非要坐以待毙，而不主动出击？迄今为止，董事会仍然没有达成一致，该公司的CEO也无所适从。宝贵的时间就这样一分一秒地流逝了。

前文介绍了Verizon公司CEO伊万•赛登伯格的例子。他于2004年提出了耗资巨大的光纤光缆网络改造方案，在全美范围内，将互联网、有线电视及语音电话服务融为一体。他及公司高管都坚信，虽然该项目耗资巨大，但对公司未来至关重要。要想付诸实施，他们必须说服董事会。赛登伯格没有在董事会上强行推销自己的提议。他与董事们共事多年，经常与之交流分享，探讨外部环境的变化、政府规管的动向、竞争对手的举措以及技术发展的趋势。在董事会上，他会邀请外部专家介绍最新的技术发展，邀请网络设备厂商分享最新的行业观察。

董事会对管理层的提议进行了深入研究、反复斟酌，最后得出了同样的结论。当时很多股票分析师都不看好这个大胆的想法，但董事会给予了赛登伯格全力的支持。接着，赛登伯格与投资人进行了不懈的沟通，最终赢得了他们的理解和认同。这在当时极具远见卓识，AT&T现在才开始着手跟进。

争取各方支持的关键在于充分沟通：分享事实依据、交流观点分析，包括对不确定性的判断，对后续发展的推测。如果你已经这么做了，但没能成功说服任何人，那么你需要做的是好好反思自己的想法。这并不是说，你要就此退缩。说到底，领导力不是投票表决。你自己坚定，才能引领他人。正如赛登伯格所言：“你必须坚定，相信自己的判断。到最后你要告诉大家：‘这就是我的想法。’如果当年董事会没有接受我们的提议，很可能会更换公司管理层。即便这样，我也会坚持自己的想法，也不会因此退缩。”

将介绍一位企业领导人及其高管团队是如何应对一系列艰难挑战，并最终带领企业走出困境的。