在这里值得多说句警告的话：虽然有效的KM规划取决于严格的测量和设定目标的方法，但有时容易被我们的指标分散注意力，并把价值指标、结果目标与活动指标搞混（见）。在你实现期望的目标前，寻找进展中一些吸引人的指标，特别是当你目标远大时。例如，如果你建立了一个实践社区，可能就想测量参与率以确定自己走上了正轨。参与率是个活动指标，它实际上并没有告诉你是否正朝着期望的价值结果前进。

并不是所有的指标都像目标那样好用，把它们当成目标可能有意外的后果。以IBM在20世纪90年代建立最佳实践库的经历为例（Barth,2000）。

（对知识库）的贡献反映在业绩评估或奖金上。每个人都提交了，但我们采用年份来衡量，所以90%的提交都在12月15日到12月31日之间。更糟糕的是，没有流程来监督书面贡献的质量。他们不仅同时提交，还非常冗长和难以理解。IBM被迫改进了方法，最终创建了一个社区用于提交流程，社区中有一个专家网络进行轮流审查、评论并要求人们对知识库做贡献。

通过将提交数量的指标变成目标，IBM实际上损害了其知识库的质量，这与其初衷背道而驰。

寻找合作伙伴来帮助你

在我们提到，KM团队的职能之一是协调在合作领域中与KM有关的活动。我们还认为，为了可持续实施，KM必须嵌入组织的日常工作。这意味着KM不是由KM团队“给”组织的其余人“做”的，而是通过一个采用和嵌入KM角色、技术、流程和治理要素的过程，促进组织做KM。这些动因通常涉及需要协商的特定的职能单位：IT代表技术，HR代表角色和治理的某些元素，战略规划代表治理的其他元素，而运营代表流程。

在中，我们审视KM团队必须在KM实施过程中扮演的角色，以确保4个动因得到妥善的协调和处理。我们将讨论下列主题：

谁应该负责KM；

基于合伙关系的KM；

发起合作；

合伙关系的过渡；

识别不明显的合作伙伴。

谁应该负责KM

我们经常被问到：“谁应该负责KM，是IT还是HR?”事实上，我们与许多不同的企业职能领导的KM团队合作过，从IT部、HR部到组织发展部、组织卓越部、质量管理部、企业规划部、信息管理部，甚至企业沟通部。我们还与不同的业务部门一起合作实施过KM项目，例如营销部、钻井部或研发部。

2014年的KM调查确定了KM团队广泛的汇报关系，如表10-1

什么比KM团队的汇报关系更重要？简短的答案如下。

a.KM团队有高层支持（）,KM领导者有足够多的优点和影响技巧（）和KM团队有足够多的能力（）。

b.团队能够确保4个KM动因之间的平衡。

我们以前提到的每个企业职能都可能对KM的特定动因或要素有所偏向。

IT偏向技术，IT部门发现技术更容易处理，所以可能忽视其他动因。

HR偏向企业文化、角色与责任以及学习与发展这些领域，并且可能没有能力影响有权威的其他动因。

组织卓越部、质量管理部和企业规划部可能对业务的运营领域有洞察力，但可能没有背景来处理文化和技术方面的问题。

信息管理可能偏向KM的显性知识方面。

企业沟通可能偏向确保良好的信息流动和情况了解，但可能不善于处理学习、专业技术、知识保留和KM技术。

这种职能偏向是一种风险，但是如果谨慎处理，就可以管理这种风险。例如，我们曾和IT团队合作开发与实施一项平衡有效的KM战略，同时满足了隐性和显性知识的需要。他们从细节开始，关注获得好的业务成果，解决了一些痛点，吸引了HR的关注，双方同舟共济，HR部门在人员方面支持他们。他们还吸引了企业规划部门参与，帮助后者将KM规划整合到年度工作规划过程中。他们能够管理风险，是因为KM的领导者具备所述的优点和耐心，因为赞助者（在这里是CIO）愿意走出自己的舒适区，尝试一些小试验。

然而，我们还曾与开放的IT团队合作，他们还提出了一个平衡的KM战略，但是后来遇到了HR团队的反对，他们拒绝合作，因为“IT闯入了我们的地盘”。该计划的技术方面能够继续进行，但人员、流程和治理方面因HR拒绝将KM的需求视为他们工作计划的优先事项而受阻。事实证明IT总监与HR总监不和，虽然在战略开发过程中，HR参加了会议，但他们不承担义务，当到了需要他们采取行动的时候，他们拒绝承认KM是工作日程中的优先事项。

如果你能够影响KM的归属，那么理想的情况是：KM团队作为单独的小部门独立存在，并单独向高管汇报工作（表10-1中最受欢迎的选项）。然后就可以开发与其他关键部门的合作方式。

与这些关键职能合作有三种结构化的方式。

1.如果其中一些职能都聚在“企业支持”群中，那么KM部门就可进入这个群里，由同一个老板领导。

2.选择你的项目赞助者，他们对你需要合作的企业职能有监督或影响。

3.确保在你的KM指导组中有其他职能的代表（最好是该职能的领导）。

然而，最终没有“万能”的答案。你需要悟透组织的文化和政治，了解实施KM所需的影响力和能力。

小贴士

如果你还没有确定KM团队的汇报关系，就考虑上面列出的需要平衡的内容，包括KM领导者和赞助者的影响范围、需要参与KM实施的关键职能、KM对业务的责任。KM应该被放在哪个位置？

基于合伙关系的KM

“合伙”是一个概念，在非营利、民间组织（NGO）和商业合资界应用最广泛，它对KM实施来说也是有用的概念。合伙比合作更结构化，但又不如组织正式的任命。合伙表示自愿的联盟、平等地共谋发展和协商联盟中不同的合作伙伴给共同商定的日程带来不同的资源和能力。它承认合作伙伴在合伙日程之外有不同的优先事项和日程，并且他们需要协商与其他需求合伙的好处。因此，它强调“互补目标”超过“共同目标”、“协议”超过“合同”或“命令”、“参与”超过“咨询”（Tennyson,2003）。

这对KM是个有用的模式，因为所有KM的可能合作伙伴（HR、IT、IM等）都有超出KM的责任和优先级。KM可能位于你的宇宙中心，但不是他们的中心。合伙的方法对每个相关人都是透明的，每个人都明确认同它，并且它是一种平等协商的方式。合伙的含意非常清楚。从KM战略阶段开始，你将需要确定潜在的合作伙伴并与他们交往，这样他们就能参与下一个阶段的规划。

由KM指导团队制定合伙关系的机制。合伙方法明确了KM指导团队不是一组“待咨询”的利益相关者，而是“待参与”的一组利益相关者，他们积极参与每个活动周期的规划、资源提供和审查。资源映射方法是个实用的工具，可识别和吸引潜在的合作伙伴。图10-1是典型的KM项目的资源映射模板（由社区成员进行评分）。

KM团队内部可以利用这个模板，集体讨论潜在的合作伙伴加入你的KM指导团队，以此来考虑你在下一阶段需要什么资源（在角色、技术、流程和治理的每个职能领域需要什么资源，从信息收集、食宿和耗材到信息传播、人员、关系和专业知识，都可能需要什么资源），确定能给你提供这些资源和能力的合作伙伴。

小贴士

与KM团队一起考虑KM战略大纲，并利用资源映射模板集体讨论你应该让谁作为合作伙伴参与实施阶段。

发起合作

当受邀的合作伙伴齐聚合作启动会时，资源映射模板在每个合作阶段的开始，还可以作为一个强大的参与工具。当合作伙伴参加这次会议时，他们将有不同的感觉和期望，或许也有不同程度的动机。启动会的目的是缔结共享的协议，这个协议是下一阶段的活动基础，无论下一个阶段是确定概念验证项目，扩展到试点，还是实施全面的KM铺开。

启动会有四个不同的阶段。

.需求评估

合作伙伴需要对当前情况、要克服的主要问题或挑战有共同的理解，并对要解决的根本原因达成共识。根据他们在流程中的位置，他们将对KM战略的需求分析或知识资产审计的结果（在中描述），提供宝贵的意见。他们对此会有自己的看法，这些看法需要得到听取和认同。

.共同的愿景

如果你制定了KM战略，就应有一份愿景声明，说明KM应该为组织实现的结果。合作伙伴需要接受、内化或适应这些他们满意的愿景。共同愿景就是帮助合作伙伴确定和达成下一阶段活动的总体目标。