在变化中把握机会，需要推动企业变革、大力发展新业务。有朝一日，新业务会超越目前收入最大或现金流入最多的现有业务。这需要大企业的领导者极具创业精神。真正做到这点很不容易，因为前途未卜的风险往往会令人畏惧和退缩。然而，一味墨守成规，抗拒时代的变化，不敢求新求变的风险也是巨大的。很多曾经伟大的企业最终葬身于此，比如柯达、Blockbuster以及Borders。

总部位于印度的“Excelo”公司面临的抉择，也许你也会遇到。该公司最早是由IT服务外包业务起家的，并逐渐发展壮大，通过优化IT业务流程，帮助客户降低成本，缩短响应周期，提高工作效率。其业务优势在于印度相对低廉的劳动力成本，因此外包给他们的成本要低于客户自己做。经过多年发展，该公司与其客户的IT部门建立了良好的服务关系，并在业界积累了深厚的实践经验。该公司的CEO一直保持着与客户的密切接触，从中他发现客户需求正在发生变化。越来越多的客户正在寻求基于算法的软件解决方案，试图借此彻底改造自己的业务模式。要满足这类新的客户需求，就意味着业务转型，意味着公司必须建立新的核心能力。到底要不要发展新业务，要不要推动转型呢？虽然现有业务的竞争日趋激烈，利润空间不断受到挤压，但仍然是赚钱的。要想发展新业务，就必须赶在竞争对手蜂拥而至前，迅速行动，提前布局：招聘新团队、引进新技能；与此同时，有些老员工早晚也会被辞退，其中甚至包括那些对公司忠心耿耿的中层经理。他们过去曾经帮助公司打拼出一片江山，然而却无法适应未来业务发展的要求。此外，发展新业务还需要资源的投入，这就意味着对现有业务的投资必须缩减。那么缩减多少合适？发展新业务的步伐多快合适？会不会影响现有业务，摧毁公司目前安身立命之本？如果公司辞退老员工，媒体又会作何反应？面对这些难题，Excelo公司的CEO究竟应该如何抉择？

这就是变革时代企业领导人会面临的全新挑战。他们必须面对这些艰难的抉择，必须带领企业前进。企业中层也会受到波及，他们必须赢得企业高层的支持，说服领导允许他们适当调低短期业绩目标、调整近期工作重点，为长期业务发展打下坚实的基础。

面对新的挑战，面对是否要彻底转型的抉择，很多企业领导人在内心反复斟酌，迟迟无法决策。这是最大的错误，因为机会稍纵即逝。变革时代更需要领导者内心强大、意志坚定，面对不确定性，要勇敢决策。你必须引领企业向前，在过程中灵活调整，并确保速度适宜、团队到位。

变革时代，如何把握不确定性？你有两种选择：一是被动防守，一如既往——继续坚守原有的核心竞争力，争取实现稳步增长；二是主动出击，引领变革——创造新需求、发展新业务，以创业精神推动企业转型，把那些因循守旧的人淘汰出局。

[1] Blockbuster 曾经是美国最大的DVD 租赁连锁，于2011 年宣布破产。

[2] Borders 曾经是美国第二大连锁书店。

不同类型的不确定性

我从小在印度长大，家乡的小镇距离新德里北部60公里，人口约十万人。家里经营着一个鞋店，服务于镇上的农民兄弟。雨季到来时，大家只能待在家里，生意也就会一落千丈。没有人确切地知道，每年的雨季究竟哪天会来、哪天会走。但雨季早晚会来，我们会为此提前做好准备，比如大力促销，降低库存，确保资金回笼等。由此可见，从不确定性的类型上分析，雨季具体什么时候到只是经营性的，而且人们对此早已习以为常，完全可以应对自如。

假如有一天，小镇上来了个施工队，开始兴建大超市，那么情况就变成了结构性的不确定性。如果没有提前准备，我们的生意就没了。雨季到底什么时候结束，已经变得无关紧要，因为结构性的不确定性已经彻底改变了游戏规则。

经营性的不确定性并不可怕，现有的方法足以应对。真正可怕的是结构性的不确定性。因为这是源于外部环境的根本性变革，如果没有及早觉察、提前布局，等到变化真的发生时，原有业务只有死路一条。戴尔电脑的衰落就是发生在我们身边的实例。在过去30年里，戴尔曾是全球最为成功的企业之一。当年，迈克尔•戴尔开创了“定制化”业务模式，一举奠定了其划时代的伟业。凭借这一业务创新，公司可以根据客户订单，精准把握生产及零配件需求，有效降低供应链库存，提高周转率，不仅无须流动资金的投入，还能通过先付费后交货的方式，产生大量的现金流入。鼎盛时期，戴尔每季度的现金流入高达数十亿美元。此外，公司还采取了薄利多销的定价策略，促成了其市场份额的节节上升，使其很快成长为个人电脑行业的领头羊。

但30年辉煌之后，戴尔遭遇了双重打击。一是经营性的，即2004年联想公司收购了IBM的个人电脑业务。收购完成后，两位美国人先后担任了联想的CEO，但都没有取得佳绩。当时很多人认为，联想会就此一蹶不振。然而，2009年杨元庆出任CEO，扭转了联想的不利局面。他另辟蹊径，在确保成本优势的同时，大力倡导创新，并带领联想成功赶超戴尔和惠普，夺取了全球市场份额第一的宝座。联想更为低廉的产品售价进一步压低了戴尔的毛利及现金流，导致戴尔的股价大幅下跌。

面对这样的经营性问题，戴尔或许还能化解；但几乎与此同时发生的结构性挑战，对戴尔来说无疑是雪上加霜。这就是智能手机及平板电脑的出现，比如苹果的iPad以及基于安卓系统的平板电脑。与其他电脑企业一样，戴尔对此也没有予以足够的重视。然而其带来的变化却是根本性的，整个市场对台式机及笔记本的需求受到了极大的冲击。似乎一夜之间，戴尔的好日子到头了；过去赖以安身立命的核心竞争力似乎已经变得无足轻重。

其实，我认识迈克尔•戴尔已经很多年了。他仍然是值得我们尊敬的，我们不该就此把他及戴尔公司的伟大过去一笔勾销。为了赢得更大的自由度，他已把公司退市，目前正在带领公司走出困境。

很少有行业能逃脱结构性不确定性的冲击。即便那些看似简单、分散的行业，比如出租车业，也不能幸免。几十年来，出租车行业的业务模式一直是特许经营，牌照价格昂贵，行业竞争不足，出租车费也高。出租车行业的业务重点一直是常规的经营性问题，比如油价以及与监管部门的讨价还价。但现在，像Uber及Lyft等公司的出现，改变了市场格局。这些新公司正在通过互联网应用软件，为私家车主与消费者牵线搭桥。这些新服务最早是在2012年发源于旧金山，到2014年年中已在全美及全球的主要城市遍地开花。起初，监管部门都试图将之取缔，但现在已经认识到，这才是大势所趋。美国加利福尼亚州的公用事业委员会还为此发明了一个新词——交通网络公司。相比之下，欧洲政府则更倾向于保护原有的出租车业者。即便如此，出租车公司及司机都必须开始认真思考，随着市场需求的变化发展，在新的市场格局下，自己的未来在哪里。

其实，结构性不确定性并非毫无征兆，只是很多时候人们对此视而不见。诺基亚就是这样的实例。当年该公司长期占据手机行业的主导地位，无论品牌形象、市场份额还是利润水平都是首屈一指。然而仅仅三年间，该公司就轰然倒下，无论销售收入、利润、现金流还是市场份额都急剧下滑。冲击诺基亚的结构性不确定性的始作俑者是苹果，因为iPhone创造了全新的、更具吸引力的客户体验，一举改变了手机市场的游戏规则：客户不仅愿意为其支付高价，而且还愿意在供不应求的日子里一等再等。

诺基亚被打了个措手不及，其实原本不该如此。iPhone上市两年前，我就见过诺基亚时任的CEO，当时他们对苹果公司的举动已经有所觉察，因为其专利注册情况已初现端倪。但是诺基亚的决策层认为，苹果只不过是家电脑公司，怎么可能跨界来做手机；而且就算要来，其规模还太小，尚不足以对自己构成任何实质性的威胁。虽然苹果已经通过iPod，成功进入了消费电子行业，但这仍然只是个价格高、利润高的小众产品。因此就算推出手机，也应该是同样市场定位的小众产品，应该不会对诺基亚的市场份额造成太大的冲击。更何况，手机的销售渠道与电脑非常不同，主要靠的是运营商，而这恰恰是诺基亚的优势所在。总而言之，诺基亚作为手机行业的老大，有着最为强势的品牌，占据着最大规模的运营商市场，即便出现什么状况也能及时应对，没有什么可担心的。然而，诺基亚的如意算盘完完全全落了空，因为苹果的iPhone如此具有革命性，彻底改变了市场格局，创造出了一个全新的价格高、利润高的大众市场，迅速挤占并最终取代了诺基亚的原有市场空间。

埃隆•马斯克无疑也给汽车行业带来了巨大的不确定性。过去传统汽车厂商在电动车研发方面一直处于观望状态，有时只是做些形象工程而已。然而马斯克带来了特斯拉，创造了巨大的市场成功。这无疑引起了传统汽车厂商们的注意。起初，他们认为特斯拉只是个特例，不过是有钱人的新宠而已。但很快，他们就意识到，特斯拉带来的电池技术以及汽车设计方面的革命意义非凡，市场潜力巨大。事实也是如此，一经推出，特斯拉的销量就涨势迅猛，2014年有望突破3.5万辆。戴姆勒与丰田联手入资了特斯拉公司，并在其产品中采用了特斯拉的动力系统。特斯拉的横空出世，是否会一举改变豪华车或准豪华车的市场格局？是否会有力冲击凯迪拉克、林肯、美洲豹、奔驰以及大众高端产品的市场地位？是否会扩大戴姆勒旗下的宝马公司的领先优势？特斯拉的市场份额是否还会进一步扩大？2014年6月，特斯拉宣布，为了推广电动车技术，将与全世界的汽车制造商分享其技术专利。中国也在认真治理环境污染问题，如果大力推广电动车，仅在中国，其市场规模就相当可观。特斯拉为整个汽车行业开启了一个巨大的商机，不管传统汽车厂商将之视为威胁还是机会，他们都已将电动车真正纳入了战略规划之中。

对于结构性不确定性，印度GMR公司董事长G.M.Rao的总结非常精辟。有一次他告诉我，前进道路上的每一次转折，都蕴含了一个关于未来增长趋势的信号；如果能够不拘泥于企业原有的核心竞争力，以新的视角来看待变化，就能够抓住这个信号，找到可利用的机会。由于与机会相伴的是新生事物，人们的第一反应通常是“我们对此一无所知，原有的核心业务及能力无法支撑新业务的发展需要”。能从不确定性中创造成功的领导者则认为，市场格局变化之际，恰恰是新的行业领袖崛起之时，因为市场变化能降低进入壁垒，创造新的可能性。他们洞察敏锐，行动果断。他们是主动出击者，他们才能求胜于未知。

[1] 印度基本属于热带季风型气候，降水主要集中在雨季，即每年的7 ～ 9 月，占全年降水量的80% 左右。

[2] 退市是指上市公司终止上市，变为非上市公司，也称为私有化；退市可分主动性退市和被动性退市两种。

[3] 埃隆•马斯克，全名为Elon Musk，出生于1971 年，是PayPal 贝宝（全球最大的网上支付公司）、SpaceX 太空探索技术公司、环保跑车公司特斯拉（Tesla）以及SolarCity 四家公司的创始人。

[4] 戴姆勒及丰田都是特斯拉的早期投资者，戴姆勒早在2009 年就投入了5 000 万美元，并获得该公司10% 的股权，丰田于2010 年7 月特斯拉上市之际，购买了该公司价值5 000 万美元的股票。然而2014年10 月，两家公司相继抛售了在特斯拉的股份。

[5] GMR 公司是印度最大的基础设施建设公司。