如果你仍在质疑新兴市场企业是否有足够的雄心壮志、坚忍不拔的品质和敏锐高超的商业智慧，从而最终能赢得国际市场，那你就该认识一下苏尼尔•米塔尔先生。他在印度白手起家创建了巴蒂电信公司，直到最近几年，在印度都还默默无闻的这家公司。2010年巴蒂电信以107亿美元，收购了科威特电信公司旗下的扎因电信公司，包括其在非洲的业务，此后该公司名声大噪。这是新兴市场历史上规模最大的一次跨国收购。巴蒂电信也通过这次收购，一跃成为全球电信行业第五大公司。现年55岁的米塔尔出身贫寒，经过多年的捶打和历练，终于成长为印度最伟大的商界领袖之一。他的名字广泛见诸报端，被评为“印度年度最佳CEO”“印度年度最佳商界领袖”以及“全球著名创业企业家”。但是米塔尔并未满足，相反，他认为现在的成功只是迈向最终目标的第一步。他的最终目标是建设全球最优秀的电信企业。

米塔尔的雄心壮志、坚忍不拔和商业智慧有着很深的历史渊源。他从小在印度北部主要的工业区卢迪亚纳长大，这里处处都是小型金属和电灯照明的小作坊。在这里，成千上万的小业主通过为大型公司生产制造零部件及原材料维持生计，包括摩托车和自行车零部件，以及袜类和针织衣物所需的纱线。卢迪亚纳是英雄本田摩托车公司（今天该公司已成为世界摩托车产量最大的生产商）的大本营，也是印度羊毛制品工业中心，早在20世纪70年代末米塔尔还年轻的时候，印度出口的针织衣物95%都出自这里。

用米塔尔的话来说，卢迪亚纳是“小商小贩的摇篮”。18岁大学毕业后，米塔尔立即开创了自己的小公司。他从父亲那里借了1500美元，创办了一家生产自行车曲轴的小作坊。他承担着繁重的销售工作，有时为了节约成本，他只能坐在卡车后面或挤在拥挤的火车里。虽然这样也是勉强维持生计的可行方法，但年轻的米塔尔看到了这种商业模式的严重弊端，即自行车生产商比其零部件供应商规模大得多，完全控制着定价权和需求量。米塔尔不想一辈子受制于这些实力强大的客户，于是3年后他去了孟买。

刚开始，米塔尔从国外公司购买各类商品，如拉链、塑料、钢材和锌，然后转手卖给印度纺织厂和冶金厂。当他得知日本铃木正在招募代理商，在印度代理销售便携式发电机时，米塔尔看到了机会。他向铃木证明自己会是其可靠的合作伙伴，并最终成为铃木在印度特销的经销商。当时还没有印度总理拉奥和辛格提出的旨在促进经济发展的放松政府管制政策，印度也还没有成为西方跨国公司的业务外包中心。直到20世纪80年代末，印度政府一直试图通过中央计划经济及严格的许可证审批制度，控制印度经济。有抱负的企业家必须得到政府许可才能开展业务，而获得许可的过程非常艰难。经过层层审批一拖再拖，拿到许可证时已然错过了最佳商业时机。这就是印度特有的“许可证制度”，不仅手续烦琐、效率低下，还极易滋生腐败，造成不公平竞争。与此同时，沉重的关税和对外商投资的严格限制还把跨国企业拒之门外。在印度，政府政策影响巨大，某项政策能在瞬间摧毁某家公司或某个行业。例如，20世纪80年代初，印度政府突然禁止发电机进口。米塔尔在接受沃顿商学院采访时回忆道：“那是美好的一天，没有任何工作要做，因为我多年的心血已全部付之东流。”

那下一步怎么办呢？米塔尔参加了各类贸易展销会，希望找到一种性能独特、价格合理，同时避免与印度大公司正面竞争的好产品。直到有一次在中国台湾某展览会上看到了按键式电话机，他立刻意识到，这种新式电话可以取代印度当时还在使用的老式转盘式电话机，他可以借此重新开始。米塔尔成功说服德国西门子公司任命他为该公司在印度的代理商，之后还把代理业务拓展到电话应答机和传真机方面。

20世纪90年代初，真正的发展机会终于到来了，拉奥政府决定向民营经济开放市场。印度市场急需基础设施建设，电信行业尤为如此。相比美国、欧洲、日本和韩国，印度已远远落后，数以千万计边远地区人民根本没有电话服务。1992年，政府宣布进行电信许可证投标，首次允许民营企业与三家国有电信企业同场竞争，而且还允许民营企业与国外电信公司合作竞标。米塔尔从中立刻发现了巨大的市场前景，但是自己的公司规模尚小，年销售额只有区区500万美元，根本没资格参与这次千万美元级的投标。于是他施展平身之所学，努力寻找合作伙伴。经过不懈努力，他最终说服了三家国外电信公司与之合作，其中包括一家英国电信公司、一家毛里求斯电信公司和一家法国电信公司，即后来的维旺迪。

他的下一个重大挑战就是赢得政府信任，让他们相信他的公司巴蒂电信，虽然规模尚小，但完全有能力建立可靠的移动通信网络，提供优质的移动通信服务。尽管他对电信业务满怀激情，但仅仅有国外合作伙伴还不足以弥补自己对电信业务的一无所知。他花了整整3个月的时间认真学习，详细掌握了其商业计划中的每个细节，同时还针对政府决策者可能产生的种种疑问，在标书中予以一一解答。他的努力没有白费，巴蒂电信以艾尔电信的名义拿下了新德里，这座印度第二大城市两个移动通信牌照中的一个，同时这也是印度政府最早发放的八个移动通信牌照之一。米塔尔终于完成了迈向其梦想的第一步，进入了电信行业。

要真正从电信行业获得收益非常艰难。初始投资非常巨大，而政府又制定了最高限价，市场竞争一下子激烈起来。巴蒂电信在新德里的竞争对手是埃萨公司（Eassar），一家已成立25年、业务多元的大型企业集团。巴蒂和埃萨展开了肉搏战：埃萨成功抢占了大型客户市场，而巴蒂则着眼于更为广阔的小企业市场，并很快积累了足够的用户量，迅速回收了初始投资。虽然发展很快，但米塔尔坚持严格控制成本，因为他知道这对保持成本优势、提高客户满意度至关重要。为了快速降低资产负债率，他还成功说服了手机厂商向他放宽回款条件，尤其是延长账期。

巴蒂电信“以顾客为导向”的竞争策略是正确的。这家初创小公司很快就在新德里超越了埃萨，这也极大增强了米塔尔的自信。因此当政府逐步放开其他地区的电信市场时，米塔尔信心满满，希望赢得更多的电信牌照。但是这次竞争者云集，激烈的竞争把价格越抬越高，以至牌照价格已远远超出其实际经济价值。因此米塔尔只竞购了两个牌照，一个是为印度中部地区提供固定电话服务，另一个是为印度北部的喜马偕尔邦提供移动通信服务。米塔尔明白在这些人口密度低、经济发展相对落后的偏远山区市场取得成功，能够为公司今后在更为广阔的市场上，如人口密度高、经济发展较为领先的地区，赢得胜利打下坚实的基础。

很快机会就来了。20世纪90年代末，那些当初为赢得电信牌照，支付过高价格的电信公司，纷纷希望摆脱泥潭，甚至愿意廉价出售。虽然巴蒂电信尚未盈利，但已证明自己是一家可靠高效的电信运营商，而且公司的财务投资人，其中包括新加坡电信和全球知名的私募股权投资基金华平，都愿意出资，帮助公司完成收购。

巴蒂电信依靠两个法宝，将竞争对手远远甩在身后。第一是速度，米塔尔就是依靠速度领先，在新德里击败埃萨公司的。无论在网络建设，拓展用户群，推出新网络、新应用，还是创新电信服务等方面，巴蒂电信都远远领先埃萨公司。米塔尔说：“如果你还在速度和完美之间纠结，你要记住：速度永远是第一要旨。只有速度领先，才有机会实现完美。”第二个是密切关注用户需求。印度各地千差万别，各邦在生活方式、收入水平、基础设施和政府政策方面完全不同。例如，印度中西部的古吉拉特邦，政府一直致力于促进经济发展。该邦领导人极具商业头脑，长期致力于改善经济环境，设立专门机构按民主原则及时处理相关事务，积极吸引外商投资，以及其他邦企业来此投资。印度东部的比哈尔邦则是另外一种景象。这里的矿产及其他资源十分丰富，但由于法制混乱，犯罪猖獗，很多企业纷纷另走他乡。直到三四年前，那里的犯罪活动在光天化日之下也时常发生。8年前该邦重新选举了领导人。新任领导立即开始制定法规、打击犯罪，恢复社会秩序。在他的努力下，经济逐渐复苏，但要跻身经济发达地区，该邦仍有很长的路要走。巴蒂电信进入这些新的地区市场后，主要依靠当地的管理团队，因为他们最了解当地的情况，而且非常脚踏实地，特别善于执行，能把公司战略迅速转化为现实。

随着政府政策的变化，巴蒂电信也在不断调整。2003年，印度政府取消了对一家公司持有电信牌照的数量限制，从而引发了电信行业的大规模重组。资金雄厚的竞争对手，如埃萨、塔塔和信实工业，有充沛的资金支持用于收购其他地区电信企业。为了应对竞争，米塔尔运用其超凡的商业智慧，开创了一种全新的业务模式。电信行业不仅增长快，而且变化也快。虽然用户数增长很快，但单位用户收入依然很低，电信运营商不得不快速扩大用户规模，无论用户需求是基础通话还是高端数据服务，都要予以满足。因此运营商需要大量资金用于投资。而米塔尔却另辟蹊径，进一步聚焦核心业务，从而释放更多的资金支撑公司实现其远大的发展目标。米塔尔把整个电信运营系统外包给专业公司，例如，把管理信息系统交给IBM，把电信网络建设交给爱立信和诺基亚西门子，即现在的西门子公司。巴蒂电信则按用户实际资费向IBM、爱立信和西门子付费。这样，米塔尔就创造性地把巨额固定资产投资变成了基于资费收入的变动成本。巴蒂电信历来的竞争优势就是聚焦。这种创新的业务模式，后来被称为印度模式，帮助公司进一步聚焦。现在公司关注的焦点不再只是电信服务本身，而是把更多的注意力放在了电信用户身上。

这种印度模式是一种全新的革命性模式，完全不同于提供信息技术服务的外包公司业务。其中最具创新性的元素在于，它彻底改变了电信行业资本密集的特点，极大地降低了对运营商初始投资的要求，从而使公司有效摆脱了资金限制，得以快速扩张。在这个模式中，系统及设备供应商必须参与投资和系统运营。由于前期投资巨大，他们与运营商是互利共赢、荣辱与共的命运共同体。双方必须实时交换运营管理信息，及时就收入、利润、服务等关键问题沟通协调。这对促进双方信任、维护长期合作关系至关重要。

巴蒂电信的创新模式极大地促进了其业务的快速扩张，这对心怀壮志的企业家来说堪称完美。正如米塔尔接受《经济时报》采访时所言：“当2000年新加坡电信公司对巴蒂电信进行战略投资时，我们只有35万用户。全球只有凤毛麟角的几家电信运营商拥有2500万的用户。但当时我们做的所有事，包括引进外包合作伙伴，如IBM、爱立信和诺西，都是在做准备、做铺垫，为帮助我们实现成为拥有2500万用户的大企业的梦想打下坚实的基础。达成这个战略目标后，我们又提高了要求，把目标定在1亿用户。这是我们第一次觉得1亿用户的目标并非天方夜谭。事实上，我们比预计的提前一年实现了这个目标。”

进入新世纪，巴蒂电信不断强化用户聚焦，不断提升运营能力，不断拓展在印度的业务，与此同时，它第一次走出国门，进入了斯里兰卡和孟加拉国市场。每次进入新的市场，公司都积累了更多的运营管理及营销经验，并扩大了用户群，此外，他们不断复制在印度的成功经验，应用这种创新的业务模式，即依托合作伙伴、管理信息系统及建设电信系统，依赖本地管理团队等，进一步聚焦用户需求。

在巴蒂电信一次性收购了扎因公司在15个非洲国家的电信业务后，米塔尔再一次应用其成功经验，与IBM和诺西合作共同开发非洲市场。除了马诺吉•科利，原巴蒂电信东南亚业务主管，将成为公司国际业务主管，管理非洲业务之外，非洲业务仍主要由当地团队管理。很多观察家认为，非洲移动通信业务很难经营、无法管理，而且亏损巨大，巴蒂电信很难在这里取得成功。而且巴蒂电信在印度面临强有力的竞争，陷入非洲市场的泥潭，无疑会削弱其整体实力。但米塔尔坚信，依靠高效运营和聚焦客户的传统优势，公司在非洲市场也能取得成功。而且非洲市场的重大意义不仅在其本身，更重要的是，非洲市场的成功将使巴蒂电信向其成为全球数一数二的电信运营商的终极目标迈进了一大步。

巴蒂电信对非洲市场业务提出了很高的要求：到2013年，用户量达到1亿，年收入达到50亿美元，而2010年收购之初，非洲业务仅有4200万用户，年销售收入仅有36亿美元。与观察家普遍悲观的态度相反，银行非常青睐巴蒂电信的业务模式，积极向其贷款，因为在巴蒂电信身上，它们看到了一家全球巨头即将诞生。在过去50年的职业生涯中，我几乎没见过这种情况，即公司的创始人、大股东兼董事会，愿意抽调集团高管派驻到相对落后的新兴市场，管理一个规模不大、新近收购来的小公司。科利是主动请缨的，他认为这能挑战自己、拓展视野，并能从中学习到宝贵的全球管理经验。

科利曾领导过印度、孟加拉国和斯里兰卡业务，精通运营管理的每个细节。他非常清楚适合古吉拉特邦的业务策略不一定适合比哈尔邦，因此他没有先入为主，而是积极寻找适合15个非洲国家各自不同情况的最佳业务策略。现在巴蒂电信在非洲的业务已扩展到了17个国家。与此同时，科利也非常了解西方成熟企业的战略思路和管理方法，其中包括英国沃达丰电信公司，巴蒂在印度的主要竞争对手。联合信号公司和霍尼韦尔公司也是西方成熟企业的典型代表。先后在这两家公司担任CEO的拉里•博西迪就深谙此道。科利曾在他手下工作，因此对跨国企业也了如指掌。正因为他丰富的管理经验和充分的知识积累，科利能够根据每个非洲国家的特点，灵活调整，制定出最适合各个国家的业务发展策略。科利不受既定战略的束缚，在服务设计、产品定价、日常运营、开发客户和政府合作等方面，都能不拘一格、因地制宜。此外，米塔尔还给了他尚方宝剑，即决策自主权。

科利争分夺秒立即着手，这意味着他必须了解非洲市场的各种情况。科利说：“通常情况下，并购后整合的效果需要两三年才能显现，但我们就用了几个月就取得了初步成效，因为我们从一开始就以此来要求自己，并在整合的初期就采用了正确的方法。”这是一个工作繁重、需要亲力亲为的过程，“我们特意没有选择咨询顾问。原因有两个：一是，虽然这些顾问在非洲工作了十几年，但过去的经验不能表明他们就懂得市场的未来；二是，我们就是要在过程中培养和锻炼管理团队，自己观察判断市场，自己做出业务决策。即便犯了错误，也是很好的学习经历。因为只有这样，我们才能真正懂得非洲市场的现实条件以及复杂性。”他还补充道：“我们还必须放下过去的成功经验与制胜法宝，因为过去的成功不代表未来也一样能成功。”

收购完成仅一周后，公司把非洲级别最高的100名经理人，召集到乌干达首都坎帕拉，共同商讨未来发展战略，并解答他们并购过程中的种种问题。科利说，其中一个问题是：“巴蒂电信在非洲市场打算捞一票就走，还是打算长期耕耘？”这是一个让人充满焦虑、充满辛酸的问题，因为在过去10~15年中，这些非洲国家的业务被反复收购、剥离达5次之多。当会议结束时，大家共同商定了巴蒂电信未来的战略方向，及其对非洲市场的郑重承诺：“到2015年，即5年内，巴蒂要成为非洲人民日常生活中最喜爱的品牌。”

尽管在非洲交通困难，前往相邻的国家可能需要从巴黎或迪拜绕道而行，但科利花了2个月的时间，克服重重困难，亲自去了非洲每个国家。每到一个国家，他都会与政府高层官员会晤，其中包括总统、总理、部长以及监管人员，并热情地向他们介绍，巴蒂电信会如何促进当地经济发展和改善人民生活。他走访了巴蒂电信在每个国家的办公室，接触了尽可能多的当地员工，与他们握手、回答他们的问题，通过面对面的交流，让他们知道自己究竟是一个什么样的人。

除了个别来自扎因公司本部的员工回到中东之外，巴蒂电信几乎没有解雇任何人，来自印度的管理人员只有100多人，相比6500人的员工总数，几乎微不足道。在管理层中，85%还都是非洲当地的经理。科利与各国管理团队密切沟通，制定了未来3个月的发展计划，并启动了中长期战略的制定。科利说：“在非洲，你绝不能采用一刀切的战略，必须针对每个地区市场制定独特的战略方案。正如没有一个统一的印度，也没有一个统一的非洲，即便在一个国家，差异也会很大。全非洲共有1万多种语言，平均每个国家有4种，还有1000多个不同的少数民族。在看待每个市场区域时都必须完全尊重当地情况，不能有任何既定的条条框框。”尽管如此，各个国家的管理团队都会秉承以下原则。科利列示了这些原则：“公司的根本信念和价值观不容妥协。我们的人性文化是：尊重人、尊重各地文化；积极开拓新市场、新业务；追求普惠，提供质优价廉的电信服务，让远在小镇农村的人都能从中受益；业务围绕三大主题展开：电话、网络和汇款。在非洲汇款服务非常重要，因为这里95%的人都没有银行账号。”最后，科利没有忘记与媒体、分销商及其他利益相关方密切沟通，详细说明巴蒂电信的投资计划，同时也试图消除他们对印度人的负面印象，尤其是有些人认为印度人都是吝啬鬼，最擅长的就是砍成本。

一个月后，科利又开始了第二次非洲之旅。他说：“我回去的目的在于重申巴蒂电信对非洲市场的长期投入，通过反复强化确保他们真正理解。如果你像海鸥一样，飞走就不再回来了，他们会质疑我及巴蒂电信对非洲市场的诚意。我想让他们真正信服，我们是帮助他们取得更大成功的坚实后盾。”巴蒂电信一如既往，积极努力地在非洲市场与相关各方增进互信、培育长期合作关系。

巴蒂电信的非洲员工起初对公司的商业模式十分不解，他们不明白为什么要把部分电信运营业务外包给其他企业，而且他们中的有些人还需要在IBM、爱立信或华为工作，他们对此并不喜欢。巴蒂电信向他们解释，虽然他们身在合作公司，却仍是巴蒂电信大家庭的一员。为了缓解他们的焦虑，公司给每个人都发了封信，信中说，如果他们不想在合作公司那里工作，他们随时可以回公司。科利说：“我们根据每个人的实际情况，与这些外派员工逐一沟通。迄今为止，还没有任何外派员工提出要回公司。”

巴蒂电信在非洲的业务模式、呼叫中心、信息系统、分销网络和组织结构设计都是极具非洲特色的。例如，巴蒂电信原本打算在非洲开设三个呼叫中心，分别服务于法语区、英语区以及尼日利亚语区。“仅仅几个月之后，我们就发现我们错了。因为非洲国家有许多种不同的语言，各地区缺乏联系而且监管要求也不同。如今，我们在每个有业务的非洲国家都与当地三家企业合作，开设了呼叫中心。随着业务的开展，这些呼叫中心也为其他金融、电信等企业提供客户服务业务。在一定程度上，我们在非洲开创了一个全新的服务部门。”

2011年年底，巴蒂电信启动了其非洲战略的第二阶段，在各个国家开展人才培养、能力建设工作。“比如非洲北部的乍得共和国，半个国家都是沙漠，要想在这里进行技能培训是很困难的。我们承诺当地政府会大力培养当地人才，这也是我们要做的工作。我们为当地员工提供各类培训，内容涵盖信息技术、网络建设、金融服务以及市场营销等各个方面。此外我们还会邀请他们到印度参观几周，让他们亲身感受我们在印度的业务状况。这些努力收效显著，当这些员工回到各自工作岗位时，个个都充满了信心和动力。”

公司印度总部只负责预算审批、高层领导的解聘及任命，总部财务部及人事部会协同当地团队具体落实。此外就是每个季度两次听取非洲团队的工作汇报。科利说：“除此之外，其他与企业经营相关的各项事务，完全由非洲管理团队自行决策。”

科利坦言，真正理顺非洲业务要比预料的更难，不仅时间更长而且投入更大。“我们目前还没盈利，而这是我们重要的战略目标。完成员工培养梯队建设，还需要一年。我们的品牌知名度正在提升，但远未达到目标。我们会密切关注每个地区市场的经营状况，不遗漏任何项目、任何职能以及任何试点工作。我们的管理机制是非常严谨有效的。我们推动的转型也即将完成，这些努力的成效会持续显现。”

巴蒂电信已在非洲四个地区的市场取得了成功，其中最成功的是肯尼亚。面向非洲5亿潜在用户，巴蒂电信已形成快速发展扩张之势。2012年年中，该公司在非洲大陆，其中包括尼日利亚，推出了采用全球最快3G标准HSPA+的3G网络，一跃成为非洲最大的3G网络运营商。

在非洲的成功使巴蒂电信真正成为了全球电信运营商。到2012年11月，巴蒂电信已拥有超过2.6亿用户，并借此成为全球第四大移动通信运营商。不断增长的公司市值极大增强了巴蒂电信的财务实力，为日后进行更多收购及不断扩大经营规模打下了坚实的基础。

我在上文中对新兴市场企业及其企业家的描述，并不适用于那里的所有企业和经理人。哪里都有成功也有失败，各自都有不同的原因。通过对新兴市场的频繁接触，我坚信很多新兴市场企业正在快步前进，而西方成熟企业对他们前进的目标和方式还一无所知。新兴市场企业创造性地，把发展战略及业务模式创新与基本的商业准则相结合，成就了许多快速成长的奇迹。这些企业有没有可能偏离轨道最终失败？当然有可能。如果它们好高骛远、不切实际、不能居安思危，或是安于现状、盲目自信、不思进取，他们的滑铁卢早晚都会到来。

对于西方成熟企业而言，关键不在于等待新兴市场企业遭遇失败，而在于充分认识到技术发展、政府政策、人口及数字化技术带来的结构性变化，并看到在这变革的时代，有些企业家找到了成功的道路。他们从大局出发，从长远出发，以10年或20年后的未来行业格局为指导，制定发展战略。他们不会拘泥于自身能力的不足，而是根据市场的发展潜力来寻找最具吸引力的成长机会，并依据不同市场的制胜要求，获得必要的资源，发展必要的能力。他们敢于突破、敢于创新，每一次突破自我取得的成功都会增强他们的信心，在下一次挑战来临之际，不畏艰难，迎头而上。

你与他们身处同一个世界，你是否有同样的信心、同样的能力，展望未来、设定目标并为之不懈奋斗？第4~6章将会重点阐释，在全球经济重心转移的新时代，你为什么必须以不同的思路制定战略，以不同的方式领导企业，以不同的组织机制迎接新时代的挑战。，将讲述三家西方成熟企业成功转型的真实案例，以此证明只要有正确的战略、领导力及组织机制，任何企业都能在这个新时代取得成功。