挑战四：颠覆式创新的威胁

你有兴趣创办一家新公司吗？这里有一组数据可能会让你热情不再。近期研究表明，美国初创企业平均预期寿命大约是6岁21，这也就是说，你没有多少时间可以去建立影响力。如果你很幸运，打破了这个生存魔咒挺过来了，保持盈利对你而言仍然可能非常挑战，因为你随时可能会面临持续不断的颠覆式创新的威胁。

当我们想到颠覆式创新时，像优步（Uber）或AirBnb这样的创新公司会很快映入脑海。然而，严格来说，像优步这样的公司并不算是颠覆式创新。颠覆式创新指的是一个小玩家以更少的资源成功挑战行业巨头的过程。他们之所以能做到这一点，主要是通过聚焦被忽视的细分市场，通常以更低的价格提供更合适的功能。行业巨头通常忽视了这一现象，最后新进入者会逐步转向高端市场，在交付客户所需要的产品的同时，仍保留了他们早期的低成本优势。22从技术上看，优步并没有这样做，但这一点也不妨碍它对出租车行业的永久性改变。

与其说优步和其他类似公司是颠覆式创新，我们更愿意将其归类为“商业模式创新”。但不管使用哪个术语，现实情况就是：一些饥肠辘辘、你从未听过的公司正准备抢占你的市场份额。以快递公司为例，它们正面临一种未曾预料到的威胁，即3D打印。由于很多制造企业多了一种选择，可以现场打印部件或产品，因而空运、海运和陆运量都将急剧下滑。据估计多达41%的空运业务、37%的海运集装箱业务以及25%的陆运业务都将为此而受到影响。23鉴于这种难以避免的威胁，对组织而言，及时拥抱敏捷、具备根据新信息快速调整商业模式的能力，就显得尤为重要了。再一次，我们相信OKR能胜任这一任务。

挑战五：员工敬业度

在已出版的许多商业书籍中，充斥着大量关于“人才争夺战”的故事，企业竭尽全力储备最好、最聪明和高度敬业的员工。很明显，如果没有技能熟练、动机强烈的员工为组织的整体目标而努力，企业将很难胜出。在上面提到的内容中，最让高管们关心的就是员工敬业度了。换句话说，我们当前正面临着敬业度危机。

在我们列出大量数据来陈述我们的观点之前，先让我们来定义一下这个术语，因为有太多关于敬业度是什么和不是什么的描述，很容易让大家混淆。首先说说敬业度不是什么，“敬业度”并不代表员工的快乐度，它也比员工满意度的范畴要广得多。凯文•克鲁斯（Kevin Kruse）是Engagement 2.0一书的作者，他将“敬业度”定义为员工对组织及其目标的一种情感承诺。24这种情感承诺意味着敬业的员工确实关注他们的工作及其公司，他们不仅仅是为了一份薪水、一次晋级，而是热情满怀地为组织目标而努力。当员工关注这些，也即他们真正敬业之时，他们会在工作上全力以赴，而非尽力而为。

这里有一个简单但很有说服力的例子，是我们在一个客户的组织中观察到的。我们计划会见南加利福尼亚的一个小型快餐连锁企业的CEO，会面地点就在其中的一个餐馆里。我们早到了一些，没有员工知道我们是谁，因此不存在他们会尽力给我们留下好印象之类的动机。其中，我们注意到一个员工朝门的方向跑去，我们的第一反应是，是不是有人忘记结账了。但事实上不是这样，当这位员工快速跑到门口后，他弯腰捡起掉落地上的餐巾纸，把它丢到垃圾桶里，然后再回到柜台，继续为下一位顾客服务。你可能会说这是他的本职工作，但是并没有人盯着要他这么做，他也可以就不闻不问，当没看见一样让垃圾留在地上。但他却更进一步超越自己的职责，始终保持餐馆清洁。很不幸的是，无论是美国还是全球，高敬业度员工的比例都低得可怜。盖洛普报告指出，全球劳动力市场中高敬业度员工的比例仅为13%，在美国这一数字为30%，这无疑是一个很大的损失。据估计，低敬业度导致每位员工因效率下降、旷工等的损失约为17000美元。如果这听上去好像还不算太多的话，那么让我们来统计一下全美国的劳动力的情况，你就知道问题有多严重了：全美这一损失高达4500亿~5500亿美元。我们相信企业所蒙受的损失远不止这些，还包括他们最关心的一个话题：不能有效地执行战略。不敬业的员工不愿意付出必要的努力，以感知新的机遇、适度冒险和推动商业模式的创新，这些都是保持其所在公司领先于竞争对手所必需的。好消息是很多企业意识到了它的重要，人们正努力想方设法提升员工的敬业度。年度员工满意度和敬业度调查问卷正逐步被淘汰，代之以诸如员工意见调查、匿名社交工具，最重要的还有与经理间的例行审视和反馈等员工倾听工具。25

我们已经列出了一些企业可能面临的挑战。幸运的是，OKR可以帮助你克服这些障碍，让你走上持续成功的康庄大道。让我们一起来看看OKR能给我们带来哪些收益！

OKR能给你带来哪些收益

根据美国人口普查局经济研究中心对30000家美国企业的研究，采用正式的评估和跟踪方法于企业而言非常有益。根据作者的研究，那些采用结构化管理实践、聚焦绩效指标和绩效追踪的公司，其财务表现明显优于没有这样做的公司。26所以简单地实施OKR方法，就可以提升你的财务表现。这个回报已经足以让你、董事会以及财务人员开心好一阵了。但OKR的好处远不止这些，在精心设计的OKR得以实施之后，还有更多、也更关键的收益在等着你。

收益一：易于理解，增强了接受度和使用意愿

在我们居住的加利福尼亚，有一家非常流行的汉堡餐厅叫In-N-Out。如果你曾经品尝过这里的美食，读到这里时你一定会忍不住口水直流。那里的食物真的是太棒了，超越了绝大多数快餐店！In-N-Out之所以能拥有这么多忠实粉丝，其中一个原因是它的菜单非常的简单，只提供汉堡、油炸薯条、奶昔和饮料。就这么多！它不像很多餐馆，菜单上密密麻麻地挤满了很多选项，你只有具备超强的视力才能看得清楚。现在你就把OKR想象成是“In-N-Out式”的绩效管理。这套架构最大的好处就是它极度简单，从分类开始就足够简单，就三个单词：“Objective”和“Key Results”。就像我们在误区3中讨论的那样，一些管理绩效和战略执行的方法术语连篇，员工一头雾水，被诸如使命、愿景、核心价值观和KPI这类术语弄得晕头转向，不知所措！

一般来说，为了让你的团队能更好地接受和支持一个项目，通常至关重要的第一步是掌握相关术语。OKR让这一过程变得更简单，不少客户在简短地接受了我们提供的一些入门训练后，就能正确地使用这些术语制定出有意义的OKR。但OKR这套框架博大精深，我们将会深入揭示它的内涵。如下是谷歌风投公司的瑞克•克劳对它所做的描述：

当OKR在你公司运行得很好时，就像每个人都流利地掌握了一门新语言一样。每个员工都对公共词汇很熟悉，这些词汇描述了那些对公司而言最重要（以及不重要）的事。在应用OKR几个季度后，员工会发展出三项与众不同的能力：

•预测未来的能力；

•日常讨论中自觉同公司创始人或CEO对齐一致的能力；

•说“不”的能力。27

收益二：更快的开展节奏，提升了敏捷性和快速应对变化的能力

虽然OKR允许你自定义开展节奏，但绝大多数企业在具体实践时都以季度为周期开展。这种频繁地确定工作重点的做法至关重要。由于内外部竞争的加剧，业务节奏也变得越来越快，因此，企业必须快速捕捉和分析新信息并将其转换为有用的知识，以用于创新和调整战略或业务规划。如果你是以年度为周期设定目标，要做到这一点是十分困难的。在那些可能阻碍你业务发展的事件与你对该事件的反应之间存在严重的滞后，因而你在处理这些事件时也就毫无准备和措手不及。

频繁的目标制定会在企业内建立起一种纪律约束，这可能正是很多企业所缺失的。OKR强调要不断学习并积极根据公司内外部变化做出相应决策。通过以季度为周期刷新OKR，你实质上建立起了一套可以不断自我增强的组织机制，让你能很好地应对突发变化和颠覆式创新。

最后，近期研究表明，频繁的目标制定对公司的财务结果有积极正面的影响。德勤报告指出，以季度为周期设定目标的企业，其业绩表现位列TOP序列的可能性是未这样做企业的近4倍。28

收益三：把精力聚焦在最重要的事情上

对一个公司而言，员工注意力是非常稀缺的一种资源。在这7×24小时不间断的世界里，有很多事情都在抢占这一资源，比如公司目标、业务单元目标、个人目标、各种会议、行业趋势、职业生涯考虑、家庭琐事、社交媒体以及昨晚比赛的得分……毫无疑问，我们生活在一个信息极大丰富的年代，可以随心所欲访问一切想访问的内容。但这却让公司和个人无所适从，很难区分出哪些对他们而言才是最重要的。OKR帮助你识别最优先的事项，把精力聚焦在影响公司运转的有限潜在变量集合上。

当推特前CEO迪克•科斯特罗（Dick Costolo）被问及他从谷歌学到了什么并应用到了推特时，他回答道：

我在谷歌学到并引入推特的，毫无疑问就是OKR——目标和关键结果了。那是一个很了不起的工具！它能很好地帮助公司所有人理解：什么对公司而言才是最重要的，以及你准备如何衡量你对它的贡献。它确实是一个非常优秀的战略沟通和战略衡量的方法。29

作为一名高管或经理，你面临大量持续不断的抉择：

（1）我们需要建立一个新的离岸工厂吗？

（2）我们需要聘用那位声名狼藉但却十分优秀的工程师吗？

（3）我们需要为新的市场活动大开绿灯吗？

……

永无休止的问题等着你同意或拒绝。通过把精力聚焦在你的绝对优先事项上，你就能在两方面都做到游刃有余：识别出什么是最重要的，同时即便有很多诱人的想法，但只要和你的目标不一致，你都有足够的理由去拒绝它们。

收益四：通过公开透明促进跨部门间的横向一致性

我们在前面的章节里讨论过一种组织阵型，它会快速组建成一个小团队去挑战解决特定问题，一旦任务完成就解散团队。尽管团队会努力解决特定业务问题，但事实上这个问题的解决可能会依赖其他项目组（一个或多个）的配合。因而，在这个相互连接的世界里，团队很有必要了解其他团队的绩效目标。OKR鼓励你在整个组织范围内实现公开透明。

一个有效的OKR项目应当有几个层次：公司层次的OKR、部门或业务单元层次（你的组织结构可能有所不同）的OKR、个人层次的OKR。每个层次的OKR不应该只被限定在其相应的领域内。相反，一个有效的OKR应当能够促进各团队间的相互协作，指明你依赖谁以及谁依赖你。OKR理所当然应在组织内全透明，这意味着每个人都能看到其他人正在评价什么，提供什么样的反馈和输入。这种透明性能促进团队间的相互协作和目标一致性，最终促进战略执行。

收益五：能促进沟通并提升敬业度

有一句广为引用的谚语说：“人们离职不是因为公司，而是因为主管；所谓为公司而来，因主管而去。”在很长的一段时间里，大家把这句话当作人力资源的金科玉律。不少公司为此采取了很多行动以尽力避免这种情况的发生。这些行动包括发起一个领导力发展项目、提供敏感性训练[1]以及参与360度反馈等，所有这些干预措施都被设计用于改善主管和员工间的关系，避免人才流失。只是，古老的格言并不一定就是正确的。至少从领英公司对5个国家超过7000名会员的调查问卷数据来看是不正确的。

根据被调查人员的反馈，他们频繁跳槽的主要原因是缺乏发展机会，这个数字是因主管和员工关系紧张而跳槽的3倍。30好消息是，无论你面对的是如上哪种情况，OKR都可以帮助你缓解。

OKR并非一个自上而下的运动，不是要一成不变地把目标向下分发给低层级业务单元和部门，让他们毫无保留地去执行。正好相反，OKR更加包容，个体在OKR的选择上更具话语权，目标设定是自下而上和自上而下的融合。有机会真正从事有意义的工作有助于增强敬业度。然后当结果被呈现出来时，大家都有机会去参与讨论、致力于探索精神的培养及士气提升，同时还能向上司表明员工为其下一职业台阶的准备度。这种情况已被希尔斯控股公司（Sears Holdings）所证实，该公司从2014年就开始实施OKR。在西尔斯，应用OKR的员工被提拔的概率是没有应用OKR员工的3.5倍。31

收益六：OKR促进前瞻性思考

卡罗尔•德韦克（Carol Dweck）教授是研究动机方面的专家，尤其是在思维模式方面。她将人分成两个阵营：那些认为成功是由于天生的能力造就的人，具有的是固定型思维模式；另外一些认为成功是由于努力工作、坚强意志以及坚定的决心所带来的人，具有的是成长型思维模式。固定型思维的人害怕失败，因为他们觉得这是对其基本能力的攻击；而那些具有成长型思维的人，则拥抱失败，把这当成是一个简单的过程经历，以及一次学习和成长的机会。

从我们同全球客户的工作经历来看，组织也可以采用类似的方法进行区分。那些正经受固定型思维模式之痛的组织，由于害怕失败，事实上也错过了和风险相伴而行的机遇；而另外一些组织，由于根植其中的成长型思维模式，容忍失败，拥抱快速试错和快速学习的做法。要在当今全球经济中胜出，对所有企业而言，采用成长型思维模式至关重要，这意味着要走出任何事先假定的舒适区，大胆设定目标。那些平淡无奇的OKR不仅是无效的，更会让那些寻求工作意义和目标的人才日渐疏远。OKR是用来帮助提升组织能力，激发团队从根本上重新思考更好地完成工作的方法。OKR的价值如示。

为什么要用OKR

[1] 敏感性训练是美国行为科学家利兰•布雷德福（Leland Bradford）等人首创的一种训练方法。目的是通过受训者在共同学习环境中的相互影响，提高受训者对自己的感情和情绪、自己在组织中所扮演的角色、自己同别人的相互影响关系的敏感性，进而改变个人和团体的行为，达到提高工作效率和满足个人需求的目标。